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引言（第7页）

我们四人从不同的背景和角度走到一起。

基于在组织学习领域的早期工作，彼得集中精力花了25年时间鼓励背景多样的组织一起协作开发容纳力，变成学习型社群，这样才能完成他们无法单独完成的变革。

奥托对大型变革的最初体验，是在冷战后期的柏林参加草根行动主义者团体，组织跨越东西欧分界线的关系网络。

约瑟夫大半生都是企业家，曾与他人共同创建了一个大型律师事务所，之后又创立了培养“仆人领导者”

（servantleaders）的全国网络组织，即美国领导力论坛（AmericanLeadershipForum）。

他后来还负责了荷兰壳牌集团的情景规划工作，并从那时起开始与贝蒂·苏合作。

贝蒂·苏一生致力于研究故事叙述方式对塑造人们所经历的现实的影响。

她是英语文学教授和神话学专家，曾经参与各类节目制作项目，如与约瑟夫·坎贝尔（JosephCampbell）和比尔·默亚斯（BillMoyers）合作制作了著名的多集电视节目《神话的力量》（PowerofMyth），还与壳牌公司情景规划专家合作，完成了未来情景故事的创作，它帮助经理人更清晰地认识自己所面对的现实，引起了广泛的共鸣。

我们在一起分享各自的故事时，觉得在背景多样的组织中，有越来越多的人都经历了类似的深刻的集体转变，也都有类似的疑问。

这个感觉部分来自我们对约瑟夫和奥托在2000年秋所做的访谈记录的共同研究和学习。

我们后来意识到，这些访谈不仅提供了有效的证据，而且澄清了我们个人的第一手经验，这更重要。

奥托一直在开发的、有关“当下体悟”

不同层次的感知和变革的理论，在约瑟夫的“感知和促生新现实”

研究工作的激励下，开始变得清晰起来。

这是后来一系列工作论文和专业文章的灵感来源。

但使这个理论清晰起来的更主要的原因，是我们被一系列难以理解的共时性事件所深深吸引，似乎我们也成为某种“想要呈现出来”

的未来的一部分。

本书的组织围绕我们共同工作的经历和成果进行阐述。

我们四人经常作为书中的角色而出现在小组对话中，分析故事，探索不同的观点，同时把约瑟夫和奥托采访中记录的观点和视角也融合在一起。

未经注解的引语都来自那些采访记录。

书中论点的展开，大体是按照我们四人的对话历程，以及从这些对话中逐步形成的理论和观点的前后顺序。

但尽管我们的对话历时只有一年半，我们四人却又花了两年多时间才写成本书。

书中的前三部分与我们所了解的集体学习的深入过程相对应。

这个过程要从学会观察开始，然后要进一步认识正在呈现的现实，以及我们自身在其中的角色，最后要形成自发服务于变化的整体，并被整体所支撑的实践行动。

最后第四部分的讨论，把这种深层学习实践又置于更加综合和一体化的条件下，即在科学研究、精神发展和领导力开发这三方面进行整合性实践。

本书的主旨是阐释一种理论，以及我们理解这个理论所走过的历程。

在我们四人对话的过程中，对这个理论的理解逐渐变得更清晰了。

这个时候，多数作者，特别是在领导力、组织管理和社会变革领域的作者，往往会选择回避研究过程的混乱不清和不确定状况。

他们往往会把所有观点先全盘托出，然后再用逻辑的方法去阐述、演绎、推导并得出结论。

我们没有那样做。

我们把自己经历的前后顺序基本原封不动地呈现出来了，一部分原因是我们还在继续这一历程；还由于如果不这样做，我们就会假装已经到达了自己尚未到达的理解水平。

我们把故事和理论结合在一起，是想鼓励读者带着好奇和怀疑的心态，带着自身的脆弱性，来加入这个历程。

我们没有得出问题的答案。

虽经许多努力，混淆和模糊依然存在——当然，这部分原因是我们自己无知，但部分原因可能还由于我们有所领悟的经历，其核心刚好属于永恒的奥秘。