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第12章 掌握建设组织的技能（第3页）

除了企业高管和政府官员以外，我们还可以请社群和青年领导者一起参与。”

“这好像正是个好例子。”

贝蒂·苏说，“你们的新一轮采访成为形成原型过程的重要演练，从中学到的东西提升了你们的理解力和愿景。

我听你们讲的时候就觉得，过去一年来我们研究和应用的容纳力，已经融入并体现在你们的新项目中了。”

“我同意，但这还处于早期阶段。”

约瑟夫答道，“我想我们得再经过几轮反复，才能确定最后的模式。”

“但我想，作为一种特殊的学习过程，我们还是可以说出，当团队完成整个U形过程时会发生什么。”

彼得说，“和任何学习过程一样，完成U形过程就意味着实现收获，即实现内外两方面的持久变化。

外在的变化包括显而易见的成果或结果。

对一个组织而言，这还包括新的组织行为规范，或者做事方法和合作方式。

比如对这个领导力开发计划来说，就包括了生成包含企业、政府和非政府组织领导者的协作网络，使大家真的能开展合作。

“而内在的变化则会体现在两个层面上。

首先，大家学会了一种新的行动能力。

从前需要有意识去做的，现在可以毫不费力地、几乎是自动地完成了。

我们知道自己学会了走路或骑自行车，或写十四行诗，我们能够可靠地完成这些事。

与此类似，组织也可以通过把新领域的能力植入组织的规范和假设框架，而完成新的容纳力的开发。

其次，学习实践会创造新的意义范畴，转变我们的意识和理解力，我们会用新方式来看世界。

原来看不见的东西，现在能看见了，好比生活在不同的文化里去学习新语言，你会逐渐用新的方式去‘看’那个文化。”

“真正的区别在于，肤浅的学习和改革过程是U形过程的简化或变形版本，”

奥托确认道，“它不能使学习者培育悬挂习惯的观察方式的能力，也无法当下‘体悟’未来的可能性，并由此连接到行动的深层动力源泉。

这也就是为什么完成U形过程后形成的理解和能力表现，也与典型的学习过程所产生的不一样。

集体通过U形过程可以造就全新的组织，或真正改变现有的组织。”

“改变组织的意义和理解力的方式之一，是指导思想的改变。”

彼得说，“汉诺瓦保险公司原CEO比尔·奥布赖恩曾说，大多数企业的根本问题是平庸的指导思想。

投资回报最大化就是平庸指导思想的例子。

平庸的思想无法激励人心。

人们无法向自己的后代描述这种思想。

这种思想无法创造意义。”

“我觉得，今天谈论崇高的指导思想会让许多人缺乏热情，”

贝蒂·苏说，“哪个企业没有一个使命或价值宣言？安然公司有一个企业价值宣言，世界通信公司（WorldCom）、泰科公司（Tyco）及无数公司都有，但它们的行为却与其宣言准则相悖，最终搬起石头砸了自己的脚。

这些价值宣言没有一个能有效阻止高管滥用职权。”

“这就是‘好思想’和‘指导思想’之间的区别。”

彼得回应道，“思想从好的阶段上升到指导性阶段，就是变成组织治理系统基础的过程，也就是它成为决策力的源泉。

只有崇高的价值宣言显然不一定能使人们有能力站出来反对违反这些价值的行为和做法。

真正的指导思想必须融入日常规范和行事程序，让人们践行这些组织价值和志向目标。

这就意味着，比如建立能够让大家有效监督和挑战高管行为的方法，并使之融入一种既尊重又能不断挑战权威的组织文化。