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第八章 战略与目标（第4页）

虽然批评者能言善辩，可战略基本上还是由规划者和高层管理者制定的。

许多公司仍然以“规划”

为中心，“预算与规划流程”

基本上还是机械和一成不变的。

在许多企业中，很少有人有机会过问有关公司的战略与目标方面的深层次问题，更不用说对这些问题施加什么影响了。

当那些具有创新能力的先导小组把颇富想象力的公司发展新规划公之于众时，却往往发现人们并无多大兴趣，原因就在于此。

或许从彼得·德鲁克多年来倡导的一个观点中可以找到解决这些矛盾的办法，即用一个更明确的“企业经营理念”

来运作。

当人们问：“我们企业经营的实质是什么？”

这其实是在质疑企业对其顾客和社会提供价值的基本假设。

50年来，通用汽车公司的经营方针是为每一个收入层的人士制造汽车。

马莎公司的经营观念则是在英国建造一个不属于任何特定阶层的百货商店。

美国电话电报公司则致力于提供全球优质服务。

如果公司的能力、市场和经营环境都与现行经营理念相匹配，则该公司就极可能获得成功。

不过，德鲁克还写道：“企业经营理念应不断接受检测。

它并非如同刻在石碑上一样一成不变，而仅是一种假设，并且是有关不断变化的事物，如社会、市场、顾客、技术等的假设。

自身的变革能力必须建立于经营理念之中。”

接着便出现了很实际的问题。

对这种经营观念的“检测”

如何进行？谁可以参与？那些挑战现行正统观点的人会受到什么样的对待？公司如何培养人们运用想象力和智力来检测并提高现行经营理念的能力？

或许德鲁克的观点可以放入一个更大的综合体系。

“随着领导者们开始理解：制定战略的过程不仅仅要有观点，而且要释放活力，事情正在发生着根本的改变。”

荷兰皇家壳牌公司情景规划小组前负责人乔·贾沃斯基（JoeJaworski）说，“关键是你要愿意把自己，甚至你的公司看做一个造就新现实的巨大力量的一部分。”

安德森说：“我已经要求我的员工跟我一起来领导第二次工业革命，因为第一次工业革命已经不能再维持下去了。”

其实他是要通过把战略与强烈的志向目标感结合起来，以利用这些力量。

德鲁克认为“经营理念”

极其重要，但它主要是一个智力方面的任务：定义公司的环境、任务，以及要完成该任务应具备的核心能力。

为创造这个理念所需要的思考与探寻，还可以挖掘出人们远大的追求和抱负。

如果他们表现出的态度是真诚的，如果管理者——尤其是高层管理者，可以通过向人们展示最远大的抱负和最深层的观念假设来进一步暴露他们自身，如果人们能把自己看做是塑造自己的产业与社会的创造性力量的一部分，如果这能与人们创造一个热切关心的未来的承诺联系起来，那么智力与精神便会协同起来，人们就不仅会释放活力，而且还会找到活力释放的聚焦点。

制定战略与志向目标的动力机制

先导小组成功地进行了一些深层变革，一段时间后，他们就一定会产生新的抱负。

这不仅因为他们的能力和自信心有所提高，还因为他们越来越多地思考和反思问题。

随着先导小组学习能力的提高，他们会花费更多的时间质疑基本假设，包括有关他们的业务与市场的本质的假设。

他们还开始亲身经历创造过程中的一些基本问题，如“我们到底想创造什么？”

“这对我们来说为什么是重要的？”

“它将如何对他人作出贡献？”

这些问题迟早会被具体化为新的战略观点：“我们要开展这项业务，我们要赢得这个顾客……我们为什么不能呢？”

但是有关战略与志向目标的新观点通常会遇到微妙而且坚不可摧的限制。

从某种程度上说，这些与治理的挑战中的极限有关，因为基层阐明新的企业经营愿景会被认为是极大地超越了他们的职能范围。

换句话说，管理层很难容忍这么高水平的自治。