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第九章 传播（第34页）

尽管公司的人对军队（和在公司担任要职的军校毕业生）充满崇敬，但令人吃惊的是，军队学习的集成方法竟没有多少应用在商业界。

也许当陆军的经验更加清晰后，集成方法的好处将进一步明确，更多的组织将会开始效仿这个榜样。

《希望不是一种方法：商业领导者能从美国陆军学到什么》

（HopeIsNotaMethod：WhatBusinessLeadersCanLearnfromAmericasArmy）

（戈登·沙利文、迈克尔·哈佩著，NewYork：TimesBooksRandomHouse，1996）

这本书针对一个大型机构的学习用更少的投入作出更多的事情提供了一个引人入胜的视角。

在过去的30年里，美国陆军建立了一套考虑极其周到细致的基础设施，用于培养军队人员，包括军官和应召入伍的士兵的能力。

此处讲述的故事包括越战后改革的迫切性，有高层军官组成的、以学习为核心的团队的建立以及组织的转型。

这不是一件轻而易举的任务。

但是它为许多面对类似规模变革的组织提供了很多有益的事例。

本书中最有力的一点就是领导者（本书的作者之一，戈登·沙利文将军）的投入和组织实施新思想的能力之间的关系。

——乔治·罗思

理解冲突

美国陆军戈登·沙利文将军（退休）

在重新界定自身的组织中的高层领导者

在我大部分的职业生涯中，我所服务的组织只有一个市场重心——“打败俄国人”

。

但是在1989年11月10日，这个重心开始转移了。

我的将军同事们和我都在问自己，美国在冷战后的世界为什么还需要一支军队？我们想到了4个理由：为了迫使另一个国家（或团体）做某些事，为了阻止另一个国家（或团体）做某些事，为了在遇到灾难时提供支持，为了使朋友和盟国放心。

（例如，我们派军队到海湾，使盟国确信我们仍然“处于冲突之中”

，他们可以依赖我们。

）从20世纪50年代后，这些目标处于次要地位，现在它们是主要目标了。

我曾经是战场上的一名实战军官，从来没有意识到华盛顿政治环境的复杂性和高层军官承受的压力。

1991年我成为陆军参谋长。

几乎立刻就有人告诉我：“注意了，你现在需要面对领导能力的挑战了。”

我花了6个月时间才理解了这句话的含义。

在陆军中，就如同在大部分组织中一样，最高层的领导者被视为“处于冲突之外”

的位置，他们置身于其他人必须处理的日常事务之外。

我们必须找到一种方法，让我们明显地与他们一起“处于冲突之中”

：停止对组织主要活动的漠然无视的做法。

但是同时我们必须注意不要打击中层军官的积极性，因为传统上他们负责让高层领导者远离冲突。

我们要处理的问题需要不同程度的参与。

例如，以前开炮齐发射中目标需要8分钟，现在的新技术将这一过程减少到了3分钟。

其余的5分钟应该做什么呢？

这是一个大问题。

更短的时间意味着更少的弹药。

这就意味着更少的弹药厂、船只和卡车，因此在后勤、协调和组织培训方面都需要有重大变革。

处理节省的5分钟这一简单问题将涉及从战场上的士兵到组织中最高层军官的所有人的参与。

在此同时，高层将军们还面对着培养信任的巨大的领导挑战。

我们必须找到方法培养信任，不但要在低层打开沟通渠道，而且要使中层军官也参与进来。