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第十一章 评估与测量（第2页）

特别是这一测量标准实际上限制使用其他方法来提高整体利益。

研究小组提出的面向“系统”

的措施可能会增加理算师的费用率，但可以降低整体成本，因为超额赔付及用于诉讼的费用实际上要比理算师的费用高得多。

但是，理赔部门，包括副总裁本人业绩的好坏，都是按费用率的高低来判断的，在管理层的眼中，一种长期使用的测量标准远比一些激进的新思路可信得多，新的想法体现了一种动态系统模拟模式，但人们对它还不熟悉。

在一次特别重要的管理人员会议上，另一位副总裁用嘲讽的语气问理赔副总裁：“我们的理赔费用比我们最强的竞争对手高了吗？”

听到这样的话，研究者们才知道自己遇到麻烦了。

这本书的作者们看到有很多好的变革思路，由于受到类似的测量问题的阻碍，最终没有付诸实施。

有一个销售团队投入了很大的力量开展了一项学习活动，与大的客户沟通，保持联系，目的是要就业务往来方面的一些复杂问题不断进行相互协商，并通过提高服务质量的方法来解决这些问题，以便与大的客户建立长期的关系。

但是这一做法很费时间，而且也增加了“销售成本”

，而销售成本又是评价团队业绩的标准，所以团队成员对此也丧失了热情。

我们再来看一个例子。

某产品开发团队开展了一项创新活动，并取得了成功，最终提前一年时间开发出了一种重要的产品。

他们成功的关键之一是形成了一种良好的气氛，使得工程师们可以坦诚相见，讨论工程上一些自己不知如何解决的问题，并提前把问题记录在公司的电脑系统中。

团队中的一个成员说：“我们不再把问题私下记在自己的记事本上，而是把它公开讲出来，让大家都知道，很多人可以提出解决的建议，这样问题会解决得又快又好。”

这种创新做法大大节省了时间与资金，但是团队以外的人发现他们不断“交换看法”

，就认为他们已经“失控”

了，这就给他们带来了很多麻烦。

公司的其他成员总喜欢把自己的问题掩盖起来，他们的麻烦也就更大了，到产品最终开发出来时，对他们的这种负面评价在整个公司的其他成员中已经根深蒂固了。

由于测量标准而产生的问题也并非全部来自先导小组外部，很多是出自小组内部的，特别是很多成员在采用了新的措施以后，因为迟迟看不到切实的业务效果而非常急躁。

时常在局外人还没有什么反应的时候，内部有的人就开始抱怨没有成效了；有些人对采取的新措施感到不安，因而很忧虑，他们会说：“这些东西是不会见效的。”

还有一些人显得非常焦虑，他们觉得自己采取了新的措施，又不能很快拿出效果来向人展示，所以很担心。

因此，我们大多数人受当今组织中这种观念的影响，都学会了采取一些能够短期内见效的措施，并认为几个月或者更长的时间内不能看到成果的方案是愚蠢的，完全是无意义的。

如何对进展情况作出评估，这是一大挑战，在它的背后隐含着更深刻的问题，其中有的已不再是某个组织的问题了，而且根源也不在组织内部。

尤其是在西方文化中，人们有一个强烈的信念，即量化的测量方式才是正统的，这就妨碍了其他测量形式的使用。

这一信念源于现代科学及产业革命，的确，量化测量从根本上促进了现代生活的发展，但是，正如书中第529页财会学专家汤姆·约翰逊所讲过的，如果一个企业完全依赖于量化测量，而不从其他角度进行测量与观察，那样就抹杀了人对事物发展过程的内在领悟能力。

现在我们来看一下对飞行员进行管理的两派不同观点：形式主义派认为飞行员应严格遵守规则，按程序及仪表显示的测量数字操作；而直觉派却鼓励飞行员运用自己内在的领悟力及判断力，这种领悟力及判断力是在多年的模拟飞行与实行飞行的经历中逐渐形成的。

结果，按照后面一种指导方法进行操作的飞行员的安全记录要高得多。

这是因为他们能够把握全局，遇到意想不到的危机时，他们显得更有应变力。

丰田汽车公司的工人接受的培训是，要能够感觉到生产线的流动，感觉到这种流动对质量的影响，同样，这些飞行员也能感到几股潜能的流动，这些潜能可以影响他们对飞机的驾驶。

应当看到，在一个组织内部，对成功进行评价的标准体系是多年发展起来的，它们已经成了这个组织“文化”

的一部分了，就像员工的服饰及大家不言而喻的行为规范一样。

它影响着，同时也受影响于这个组织的每个部分，它的触须可以伸到每一个角落，每一个先导小组都会受到它的影响。

而且，在那些公认的测量标准背后的主观态度通常是无可置疑的，甚至常常是不可讨论的。

一般说来，这类问题不可能在组织内部提出来，尤其不可能由一线领导者或中层管理人员提出来。

只有高层管理人员才有权力对传统的评测标准提出质疑，而且提的时候要非常小心，并尽力寻找有力的支持者。

评估与测量背后的动态过程

关于测量的挑战有两方面的制约过程在起作用，一是主要来自先导团队内部的，一是来自整个组织的，二者都与经营业绩的评估及缺乏评估相关。

变革活动开始后不久，一些人就希望看到经营业绩有所提高，但现实中常会出现严重的时间滞后现象，采取了新的经营措施以后，可能要过几个月，甚至要过几年，才能看到这种措施被实施并带来明显效果。