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第十一章 评估与测量（第11页）

按照质疑活动的宗旨，可以提出这样的问题，但他们的目的却并非如此。

我也理解他们有合理的一点，公司在组织学习方面投入了数百万美元的资金，也需要知道该如何有效地使用这些钱。

如果我们到一个管理工作回顾会议上说，我们开展组织学习活动，在一两年之内是不会看到结果的，那么他们就会把我们扔出去。

他们正在研究本季度的效益，而且想知道你今天有什么效果拿给他们。

从理想的角度说，使用好的测量方法，应该能使人更容易提出这样的问题：公司的目的是什么？怎样使这一目的得到最佳维持？在我还是一个年轻财会人员的时候，曾有一位律师把我拉到一边说：“你不理解这个公司的目的，它为的是让少数高层领导者暴富，富到无以复加的地步。”

最高层的管理者过着帝王般的生活，乘坐价值2500万美元的喷气式飞机，在世界各地都有住房，而且从来不花自己的一分钱。

他们当中没有一个人问：“我们应该这样吗？”

他们也赞成学习活动，赞成给人们以支持，但却对花一百万美元开展组织学习活动疑虑重重。

然而，他们对买一架2500万美元的喷气式飞机却不质疑。

最后，学习活动，特别是那些重塑测量标准的学习活动，就使这种不一致现象显露出来了：如果没有高层管理者方面的充分信任及安全保障，那么变革活动就很危险了。

四、打碎学习活动评估的“黑箱”

乔治·罗思

在任何组织改进活动的初期都会出现这样一个阶段，先导小组内外的人都想了解活动的效果如何，例如，某个疑虑重重的高层管理者或审计员会提出这样的问题：“用于这些新的团队会议的花费能有效果吗？”

或者“你们为什么要浪费时间开展这种软项目，而不去注意一下业务方面的事情呢？”

可能你觉得这类问题不公平，然而其深层的情感是完全合理的，你可能已花了数十万美元的费用，占用了几十人，甚至几百人的时间与精力，如果你不能着手对这些投入进行评估，你又如何能够培养自己对你活动价值的判断力呢？而且如果你做不到这一点，那么你又怎样从你的经历中学到东西呢？所以，把你的新见解讲给整个公司的人是很重要的，若让别人误以为你的努力全是徒劳的，那真是一大悲剧！

故此，你不但需要能够忍耐，而且还应带头对自己的学习活动进行精明而严格的评估，正像你对任何其他种类投资的评估一样。

然而与此同时，你需要确定这种评估方法，以使它能进一步促进你的先导小组的学习活动，并最终促进整个组织的学习活动。

学习活动具有内在性、主观性及缄默性，对它的价值进行判断在公司里是一种全新的活动。

在传统的评估过程中，专家们通过一种“黑箱”

得出结果，并提出建议，别人认为这种黑箱操作是一种理所当然的过程，是无须解释的。

评定人收集数据（你的花费及可量化的收益）将其代入一些公式中（可能是投资收益核算公式现金流量公式及内部收益率公式等），然后就迅速产生出一个量化的判断，可能这一判断是根据越障率或投资收益计算得出的。

不幸的是，这种测量过于追求精度，尽管它也有定性的说明，但还会产生误导性的判断。

更糟的是，这种“黑箱”

评估，加上外界的干预，会很容易破坏你的学习活动。

传统的评估常常会阻止你正精心呵护、着力推行的学习活动本身，并将其在中途扼杀。

评估何以会扼杀学习活动呢？

假定你在学习一种新的技能，比如说代数，在大多数学校里，都会让你参加一次测验：让你解答一些题目，解答时需要使用你学到的技能。

你会写上自己认为正确的答案，便把试卷交回去。

你答完了，但你学会代数了吗？没有，没有得到反馈，你就还没学会。

你需要知道自己答对了多少题目，并且自己的方法是否合适。

在你得到这些反馈信息之前，你只不过是做了这些题目，你无法判断自己的进步情况，也没有得到决定下一步该学什么的指南。

大多数组织学习活动的“评估”

都和这种测验一样，人们让先导小组的成员实施自己的方案，并产生结果。

组织中的某个人负责“记分”

，按照传统，他使用的是基于信息技术的财会系统，并把报告逐级传给高层管理者。

你的先导小组可能永远看不到那些报告，即使看到了，也没有机会与高层管理者谈论它的含义。

你永远不会知道管理者所作评价背后的价值观与判断标准，你不能对自己的进步情况作出评估。

没有这样的评估，你可能觉得，“只要我们具有很强的进行系统思考的能力，我们就能成功。”