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第十一章 评估与测量（第14页）

然而，你可以建立一个计划，使得数据的收集与评估成为先导小组内的集体行为，不是分派给某个人的，而是由整个团队进行的工作。

如果这样，评估过程就成为先导小组内在能力的一部分了，而且它可加强（并加速）团队的进步。

作为先导团队的成员，从第一阶段开始，你们就应该已经在一起谈论评估的标准问题了：“我们将怎样判断自己的成功？将制定什么样的标准才能知道自己的工作进展是顺利的呢？”

研究一下你们认为自己会收集到的各种类型的数据：例如，培训成本、培训时间及你们将进行的调查的结果。

试问一下：“我们为什么收集这一种数据呢？我们希望从这里看到什么呢？这背后有什么假设呢？”

你曾默认这一数据有某些价值，对这些价值进行谈论是一件很难的事情，提出这些问题之后，你就把这一难题解决了。

例如，在对人们进行了“推断之梯”

的培训之后，你会看到什么样的明显行为表现呢？可能你会认为，他们能够把观察到的现象与自己的理解区分开了，并且常常互相尽力去理解对方的观点了。

不但平时如此，而且在充满压力的时候也是一样。

你可能会说：“在我们的竞争对手开始抢我们饭碗的时候，如果我们不像过去那样在背后互相指责的话，我们将会知道我们事实上做得还是很好的。”

根据你所关心的结果，形成自己的成功评价标准，并且把每一个参加活动的人都不断吸引过来。

例如，在每一次短训班或实地演练培训班中，领导者都会问：“如果你应用这些技能，你怎么才能知道它起到了正面作用呢？”

收集了你的评估数据之后，进行一些坦诚的谈话也是很重要的。

美国军队中的“行动后反思”

就是基于这一原则的，其做法是：开始先看“战场实况”

（用计算机及摄像机收集的有关最近演习训练或战斗的相对客观的记录），参加的团队共同讨论，以便就某一训练或实战何以成功、何以失败的原因达成共识。

成功地进行战后总结已成为领导者的一种关键的技能了。

参见第457页了解关于军队的行动后反思的更多内容。

把不同层级中的人吸引进来

即使你还处在第一阶段，还在开展实验团队内的学习活动时，也需要开始与组织中的上层管理者谈论他们的判断标准的问题，这些谈话在第546页的图表中由下面的那条虚线箭头表示。

你开始可以这样说：“老板，我们并不确切知道这会出现什么样的结果，当然我们有自己的想法，而且我们正对结果进行紧密的监控。

但是，在我们采取下一步行动之前，我们需要知道：在这一前所未有的活动中，你对成就的定义是怎样的？”

然后，请他们与你一起思考未来，再问他们：“如果这种学习努力真的取得了进步，你准备采用什么样的标准去衡量它，希望看到什么样的切实根据呢？从采取行动开始，到出现进步，或是最终结果的合理时间跨度是多长呢？”

提出这些问题不是一件容易的事，你的老板知道，仅凭这一新式学习活动非常与众不同这一点，组织内的每一个人都将会紧密注视着它。

而且你的老板最终是要对其结果负责的，现在你又说这只是一个实验，你不能确信它能奏效！

请你的老板作出判断，实际上你是在公开请他承担你成功或失败的部分风险及责任。

从长远角度看，提出这样的问题，你就使自己受到保护了。

即使你的老板没有明确说出来，但他们会在不知不觉中坚持了一种“实行的理论”

，即“成功”

并不只是意味着产生良好效果。

它还意味着让整个组织内的其他团队都采用你的做法。

结果，尽管他们非常理智地支持你的实验，但如果你过于明显地与许许多多常规的做法相悖的话，他们也会对此褒贬不一的。

他们会说学习活动是必要的，但又在赞同的前提下偶尔流露出批评的意思，他们会以侧面评论的方式表示，他们的确预料到这种新的努力是会失败的。

你应尽早提出有关评估的问题，提得越早，你就越有可能打破这种模式。

你的老板看到了什么样的危险和机会？这一点你并不很清楚。

你可以仅仅占用老板一两个小时的时间与他们谈论这一事情，但即便是这样的短暂谈话也可以使他们感到自己对活动负有真正的责任，不只是作为客观的“裁判”

，或和善的家长，而是作为真正的参与者。

你也可以利用这种谈话为将来的行为变化作一下铺垫：“下季度或明年的这个时候人们的行动可能就会不同了，照你看来，哪种新行为才表明是有了进步呢？”