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第十一章 评估与测量（第4页）

■与高层领导者建立协作关系，共同探讨该如何看待别人的评价前福特公司质量监控官爱德华·贝克曾指出，传统的测量标准就是一个“陷阱”

，它要求人们把结果向上级汇报，而这样做的后果是会扼杀变革和学习活动，扼杀以后的创新。

测量可以帮助我们了解新的措施，但它到了上级领导者那里以后，就失去了这一作用，而成了一个结论性的评价了。

如果成本较高，客户的投诉增加了，或者产值下降了，那么那些高层管理者就会当即作出结论：这个团队的经营状况很差。

从根本上说，这一挑战要求我们思考一下传统的测量标准是如何建立、解释及应用的，并对其进行改正（或者至少提出质疑）。

这对一线经理来说是不可能的，他们通常无权改变或忽视传统方法，因为它代表着一个组织的管理体制的核心，是由高层管理者制定的。

有关评估的结构与体系应由各级各类领导者共同探讨，共同协商制定，以使它不再妨碍大规模的变革。

但是一些重要的高层管理者应能够看到，人们在对传统的测量标准及管理体制提出变革意见时，在什么情况下就产生了畏难情绪，停滞不前了，此时应当给予人们更多的鼓励。

大多数公司都有着大体相同的绩效评估方法，也都同样存在着人们对它的疑虑，所以多家公司之间可以进行合作，共同探索，研究如何“看待评价”

的问题。

正因为这个问题非常重要，组织学习研究会（SOL）才发起了新的“评估变革活动”

，目的就是要进行多家协作，这是SOL建立的第一个全球性的研究项目。

■要善于发现进步，正确评价进步宜家前首席执行官戈兰·卡斯泰德曾经讲过：“对于任何一个希望变革的领导者来说，最重要的任务之一就是要让人们感到，自己确实正在进步。”

帮助人们正确评价自己的进展情况从如下几步入手：

第一，制定一些阶段性目标，以帮助人们逐步进行评估。

取得重大突破可能要花几年的时间，但是制定一些短期目标可以使人们对长期目标更容易有耐心。

这些目标应留有余地，例如可以根据其他目标的实现情况掌握一定的灵活度，但也应该有意义。

第二，留意那些未预料到的成果，有时会出现一些大家未曾想到的重要成果，而且它们出现时也没有引起人们的重视。

有这样一家大公司，他们开展了一项重大变革活动，有一天一个在其竞争对手公司工作的人说道：“我们已经听说你们所做的一切了，你们不感到自豪吗？”

听到这句话后，公司的高层管理者才意识到，自己两年当中没有举行过一次庆祝活动，也没有提过取得了哪些成果了。

第三，过一段时间就把人们观点的变化记录下来。

在几年前的一项学习活动中，一个顾问想了解人们对公司措施的看法，他进行了两次调查，一次是在活动开始时，一次是在6个月后，两次所问的问题都是一样的。

他发现一些人的观点变化很大，甚至有的人都不记得自己曾经持哪种观点了。

■作出评估，培养自己的评估能力，这对一个改革倡导者来说非常重要学会对重大变革活动的结果作出评价，这是一个崭新而又复杂的领域，但常常被变革的领导者所忽视。

事实上，对于变革的倡导者与支持者来说，评价代表着一种机会，特别是对于一线领导者就更是如此了。

如果他们把对自己工作进展情况的评估与测量测视为自己的一项重要责任，那么他们就会把它作为促进学习活动的一个重要措施；把评估与测量看做是学习者自己的事情，而不是某个局外“评估者”

的一种令人畏惧的工具了，这是一个重要的转变。

例如汤姆·约翰逊（TomJohnson）曾指出，世界最成功的汽车公司丰田汽车公司就有一系列完备的生产方面的标准，但却没有标准化的成本核算系统用于整体管理的控制，他们的体评估理念是基于对学习活动的评估与测量的。

如果变革的领导者不把对自己工作的评估看做是自己的责任，不把自己的学习思想与团队以外的人共享，那么就会在无意中使那些缺乏耐心的人感到有一种“评估负担”

。

组织学习研究会开展了新式评估变革活动，就是考虑到了这一点，活动的参加者相信“有一些方法可以使变革倡导者乐于对学习作出评价，但是在我们评价学习之前，首先必须学会评价。”

培养评价能力是一个很复杂的领域，可以从以下几个步骤入手：

第一，提前讨论有关成功与失败的标准问题，过多久才会看到成效？你的团队怎样才能知道你们是“成功”

了还是“失败”

了？可以在不同的场合，运用不同的方法把这些问题提出来，可以在先导小组内部提，也可以对主要负责这项变革活动的领导者们提。

“与上司讨论这一问题”

可以在项目开始时为共同进行评估打下良好的基础。

参见第542页“打碎学习活动评估的‘黑箱’”