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结束语（第4页）

如果抱有这种态度，则在新问题出现时会感到惊讶。

但是，正是因为前面的一个问题解决了，那些新问题才突然明显起来。

与之相反，那些理解转移重点的领导者则时刻防止自己产生这种自满，并且总是在为日后的挑战制定战略，甚至在这些挑战产生之前就这样做了。

2.相关能力：当作为不同限制过程基础的不同限制因素源于相同的能力时，就会出现相关能力。

哪里有相关能力，在一个挑战中取得的进步就会转而惠及另一个挑战。

比如，坦诚和公开性比一个小组的公开性能力发展得快时，恐惧与忧虑的挑战就会出现（第十章），对付这一挑战的关键在于培养“开放的能力”

，也就是互相听取意见并承受多种观点的能力。

这些能力还可处理其他两种持续阶段的挑战，即评估与测量（第十一章）和“真信者和不信者”

（第十二章）。

这两种挑战都涉及如何面对创新行为的怀疑观点，尤其是团队外人员所持的观点。

在实验团队中，当“热衷改革者”

的自信变成傲慢时便会出现问题。

发生这种情况时，面对团队外人员的批评和误解，他们就会变得很孤立而脱离组织。

这种限制性过程的基本制约因素关系到团队的“反思性开放”

能力，即保持谦逊和不断质疑自身的设想和做事方式的能力。

如果他们能够做到这一点，也就更可能有效对付外界人士有关可衡量绩效的问题和关注。

这样，开放能力在3个持续阶段挑战中都起到了作用：能够倾听那些持关心态度的团队成员的意见，并能够在外界人士对自己的设想提出挑战时，对它们进行深思而不是一味地为之辩护。

“相关能力”

还包括：

■在处理启动和持续阶段的所有挑战时，有效训练和指导作用（“缺乏帮助”

，第四章）所担当的角色。

■在战略思考能力和发展有用的“业务经营模式”

方面投资（“脱离实际”

，第五章）对治理的挑战的益处（第七章），对跨越组织界限的益处（“传播”

，第九章）以及作为对所有先导小组的一种“帮助”

（第四章）。

■宽容而灵活的文化（第十二章）在处理质疑和改善测量标准方面（第十一章）的益处。

■用开放性反思对付恐惧与忧虑的益处（第十章），作为遏制傲慢的“益处”

（“真信者和不信者”

，第十二章）以及迎战传播和跨越组织界限的挑战（第九章）。

理解相关能力的领导者能够看出某些发展比其他发展更重要，因为它们可以使多种挑战受益。

不理解相关能力的领导者们将认为挑战之间互不相关。

一些有效的领导者之所以不断强调培养抱负、思考性讨论、理解复杂问题的核心学习能力，这就是其中原因之一。

我们一开始就说明（第一章第二节），集体学习能力差对任何改革都是重大限制因素。

与之相反，继续培养这些核心能力为培养许多相关能力打下了基础，这也是我们认为先导小组十分重要的原因——它们是培养这些学习能力的孵化器。

3.最后，特定挑战中还存在“局部关系”

：在这些情况下，局部的挑战构成了更全球性挑战的微小部分，局部的成功为全球的变革打下基础。

例如，在一个先导小组中提高时间灵活性（第三章）将对复杂的时间协调问题帮助很大，以加强局部责任及横向组织流程（第七章）为基础的管理机构中存在复杂的时间协调问题。

在这个日益“联网的世界”

，目标、工作任务和最后期限不是从老板那里布置下来，然后由传统的管理控制系统进行控制。