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结束语（第6页）

才产生的。

一个或少数几个高层人物怎么可能对付我们前面提出的那么多挑战呢？

我们在本书中把在其中起领导作用的人简单分为3类：地方一线领导者、高层领导者和内部起联络作用的网络领导者。

其实他们绝对不只是这3类人。

不过在开始考虑一个健康的“领导力生态”

的构成时，我们仍然可以首先考虑这3类领导者。

这一相互依存的群体在多样性和实力方面都能与重大变革的挑战势均力敌。

■地方一线领导者：这些领导者对启动重大变革十分关键。

开创阶段的4个挑战，“没有足够的时间”

、“缺乏帮助”

、“脱离实际”

以及“言行一致”

是地方一线领导者是否有效的试金石。

如果他们不能成功地处理所有这4种挑战，就不会创造出能使个人业绩增长、建立投入者网络和经营绩效产生势头的环境。

同样，基层领导者在处理持续变化的挑战时也起到关键作用。

这些挑战，如“恐惧与忧虑”

的挑战，在有创新能力的先导小组内部，也在先导小组之间和更大组织中起作用。

经验多次表明没有投入的、有才能的地方一线领导者，就很难开创出重大变革并使之发展下去。

价值实际上是由所有组织的一线部门创造的，他们对产品和服务进行设计、生产、促销与销售，他们为顾客服务，解决阻碍这些工作的实际问题。

从根本上来说，组织学习包括提高创造价值的能力，所以所有组织学习最终都要涉及一线人员和创造价值的核心经营过程。

因此地方一线领导者必不可少。

但是出色的地方一线领导者的优势也有他们的局限性。

他们对自己的团队十分投入，但却很少注意别人如何从他们这里或他们如何从别人那里学到东西。

他们很容易轻视那些比他们创新能力差的小组并会做出违反组织衡量系统和文化禁忌的事情。

他们经常忽视自身创新对其他小组的影响。

他们自身不太能够对付重新设计与思考的挑战。

他们依靠内部起联络作用者提供指导，并把他们与更大组织中其他的志同道合者联系起来。

他们依靠高层领导者来创造有利于革新的整体环境同时经常依靠他们的指导。

有效的基层领导者自身产生出极大活力，但是如果不与内部起联络作用的领导者和高层领导者建立有效合作关系，他们产生的活力越多，最终遭受的挫折越多。

■高层领导者：与许多领导理论家不同，我们不把高层领导者看成组织变革的必要条件。

我们不相信“所有的变革都是从高层开始的”

和“如果首席执行官不在位，就不会发生什么变革”

。

我们看到许多反面的例子，那就是尽管很少有或根本没有高层领导者，人们开创了重大变革并将其维持了一段时间。

相反也有太多的例子表明激进的高层领导者导致变革不能持续下去。

高层领导者迟早要发挥关键作用，尤其是在维持能够对全公司产生影响的变革方面。

高层领导者的真正作用并非“驱使人们变革”

，而是创造一种能激励、支持和影响各个层次的想象力和创新性的组织环境。

高层领导者至少可以用3种方式做到这一点：

他们承担组织内正式结构的独特职责，因而他们是设计师，这些结构包括业绩测量、评估和奖励的基本制度、正式管理结构和支持学习型群体的基础结构。