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第一章 起步（第17页）

正如建筑师和承包商必须建立一套机制来获取合适的建筑材料，并将其运送到目的地一样，建设学习型组织的人也必须建立一套基础设施来为人们提供所需资源：时间、管理方面的支持、资金、信息和同事之间的便捷联系方法，等等。

要加强学习实践的许多组织已经在基础设施创新方面作了多种尝试。

例如，日本质量管理运动就是将生产一线的员工组织起来建立“质量小组”

，并设置不同的管理委员会来支持质量改进工作。

基础设施创新包括一系列“社会结构”

的改变，例如组织结构的改变（像自我管理的工作小组）、新的工作流程、新的奖励制度和信息网络，等等。

爱德华·戴明（W.EdwardDeming）是质量管理理论的创始人。

在他的经典著作《走出危机》（OutoftheCrisis）中，他举例说明了自己的一项基础设施创新：“大多数公司和政府机构在改进质量和生产力方面所采用的方法都散乱无章，既没有整体有效的指导方案，也没有持续改进的完整体系。”

他提出了一种普通的“质量型组织”

，有一个“负责统计的领导者”

直接向高层管理者和组织中的其他领导者汇报情况，“由高层管理者授权允许他参加任何‘他认为值得一试’的活动”

。

这位领导者不是要强制规定提高质量的技巧，而是保证组织中的人都学会并理解这些技巧。

在戴明看来，这是一项很重要的任务，优先于任何传统的线性管理工作。

通过在荷兰皇家壳牌石油集团的企划部门工作，我第一次发现了基础设施对学习实践的重要性。

在过去的20年里，壳牌集团在全球的150家分公司都一直朝着“企划就是学习实践”

的目标稳步前进。

在此过程中，他们运用了很多方法和工具，包括情景分析和系统模型。

但更重要的是，人们懂得了计划工作是加强整个组织学习实践的基础设施。

计划工作不再只是企业职能部门提出适当“答案”

的任务，而管理者们却只是负责执行而已。

计划变成了一个过程，如前任企划部主任徳赫斯所言，“在此过程中，管理团队改变了自己关于公司、市场和竞争对手的共享的心智模式”

。

在过去的25年里，壳牌集团从以前的名不见经传，逐渐发展成为当今世界名列前茅的石油公司。

在此期间，这种将计划当做学习实践的方法产生了最重大的影响，帮助公司在风起云涌、变幻莫测的世界石油市场中一直保持清醒，并能随机应变。

例如，在20世纪70年代初期，对于欧佩克（OPEC）作出的第一轮石油调价，壳牌集团和其他石油公司的反应截然不同。

当其他公司忙于集中权力时，壳牌集团却迅速分散了权力，努力使炼油部门和贸易部门具有更大的灵活应变的能力。

在20世纪80年代中期，企划部门做了一个假设情景方案，即世界油价突然下跌，集团所有的管理者都要全力应付这个突如其来的变化。

人们以前习惯了一桶油卖28美元，当时这种心智模式受到了挑战，大家必须探索新观念假设。

于是，该集团加快脚步，开发出一些重要技术，以降低沿海开采的成本。

结果证明这些技术至关重要，因为在1986年油价跌到了一桶10美元，并在随后的几年里市场一直低迷。

有关详细的实践工作，见第416页凯斯·万·德·黑伊登（KeesvanderHeijden）的文章“壳牌公司的内部咨询”

。

由于学习实践是企划工作密不可分的一部分，而企划又是管理工作不可回避的内容，因此在壳牌集团中你无法回避学习实践。

学习不再是边缘化的活动，不是说人们可以有空就学，没空则免。

在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于主流业务之外的少数“专家”

的专利。

这和许多公司依赖教育培训部门去促进学习的做法形成鲜明的对比。

虽然持续的培训和教育也很重要，但和企划工作相比，它与很多商业运作的关系不那么密切。

尽管部门经理认为由培训部门或人力资源部门建议的行动颇有价值，然而在当今世界里，人们已经承担过多的承诺，又经常预算不足，因此不是业务中必不可少的事情，就常常得不到重视。