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第一章 起步（第10页）

当我们进行自我超越和共同愿景的修炼时，会越来越能够意识到企业组织精神的存在或缺失，也会越来越有能力意识到在什么时候我们（或别人）的行动是基于自己的愿景，在什么时候我们只是对周围的事件作出反应。

团队根据自己的愿景和志向目标作出某个决定时，经常会看到替代的新选择。

然而，如果团队成员的志向目标不明确，那么对新的备选方案的理解也将是模糊不清的。

新态度和新信念

新的认识和感知使人们的态度和信念逐渐发生根本变化，这不是一蹴而就的。

但是，当组织成员的态度和信念发生变化时，就代表“组织文化”

，即埃德加·沙因（EdgarSchein）所说的“看不见的假设”

，就发生了最深刻的变化。

沙因是麻省理工学院组织学习研究中心的理事会主席。

他将深层信念和假设与一个组织或社会所倡导和声称的价值观区分开来。

例如，我们在美国长大，就知道美国的社会信奉个人生来固有的权利和尊严。

但是，如果一个美国人在一种亚洲文化里生活一段时间，他就会感受到一套截然不同的、信奉忠于集体的观念。

他也许会发现，在我们所倡导的个人信念背后隐藏着一种恐惧，害怕在集体中失去个人的认同——但大部分亚洲文化不会产生这种恐惧。

深层信念通常和组织所倡导和声称的价值观相矛盾。

组织也许倡导一种“授权”

的理念，但是人们却普遍认为“他们不会让我们放手去做”

。

这样，虽然所倡导的价值观发生了变化，但是组织文化往往和以前一样。

要是我们相信只要宣布了新的价值观就能改变组织文化，那么我们对组织文化的理解就未免太过天真了。

这样的宣言通常只会受到人们的怀疑。

但是深层信念和假设可以随着经验的改变而改变，而组织文化也将随之发生改变。

正如作者丹尼尔·奎因（DanielQuinn）所说，文化的载体就是我们对自己讲了一遍又一遍的故事。

当我们逐渐以新的视野看待并体验这个世界时，我们也就开始讲一个新的故事了。

学习型组织经过一段时间后发展出来的这套深层信念和假设（故事），与组织中传统的等级权力世界观有如此巨大的差别，就好像是在描述一个截然不同的世界。

实际上，在某种程度上也确实如此。

例如，在这个新世界里，我们不再相信人必须通过“控制”

才能发挥作用。

我们开始愿意表现出自己的疑惑、无知和无能——我们知道这些是学习的先决条件，因为正是它们使我们可以自由发挥内在的好奇心和试验探索精神。

我们不再相信分析的视角是解决所有人生问题的答案。

最终我们会在内心里建立坚定的信心和信念，并开始看到，自己有远大于常人所想象的自由来塑造自己的未来。

这不是天真的自以为是。

人们在建立信心的同时也意识到人生的变幻无常，知道百密终有一疏。

人们在充满诚实、开放、奉献精神和集体智慧的生活中获得力量，他们的信心就是建立在这种力量之上，这和以分裂、妥协、戒备和畏惧为基础的传统组织文化形成鲜明对比。

学习型组织的结构——三角设计要素

《第五项修炼》出版以后，人们最常问到的问题也许就是“我们如何开始进行学习修炼？”

他们会问：“我们只需要聚在一起讨论这本书吗？还是需要安排正确的培训课程？”

虽然这些修炼非常重要，但是它们本身不会指导人们如何开始建立学习型组织。

深层学习过程的启动是有难度的。

新的思考和互动方式需要很长时间才能掌握。

对世界的新感知和新观念是长期发展和变革过程的副产品。