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第二章 自我超越（第19页）

在参与培训课程的所有学员中，只有10%～15%的人回到工作单位后能善始善终地运用他们所学到的知识和技能。

他们经常没过多久就放弃了。

在紧张的情况下，他们没有足够的精力去理解和运用新技能，因此就又重新回到旧的行为习惯和方式上去了。

组织能通过制度结构安排提供练习的机会。

例如，每周举行会议讨论愿景和现状，就为员工提供一个制度结构，来重建和重温创造性张力。

员工能把彼此作为资源，并根据自己的价值观，在明确和丰富自己的愿景的工作中互为教练。

他们能从最近的经历中学习到关于现状的更多知识，并开展小型试验项目以揭示他们自己在创造技能方面有哪些优点和局限性。

6.贝克曼仪器公司的自我超越实践

威尔逊·布拉德

威尔逊·布拉德是贝克曼公司产品研发小组的领导者，他是能靠自己的毅力和信念，致力于自我超越的少数经理人之一。

人们看不到立竿见影的成果时，常常希望停止试验。

布拉德则说：“咱们再给它一点时间看看。”

他的决定是正确的。

贝克曼公司花了6个多月时间，才取得了成果。

这看起来像个简单的小故事，但它却是本书中最具震撼力的故事之一，因为它向我们展示了精通这些修炼都需要经过什么样的努力。

去年我读《第五项修炼》时，“自我超越”

一章深深地打动了我。

作为一家技术公司的科学家，我很幸运能在一个鼓励实验的公司里工作（我们为医疗界开发仪器系统和试剂）。

我们的开放性部分来自我们感受到的、在改善新产品开发流程方面的压力。

没人拥有现成的方案来改进流程，所以我们很愿意看看有哪些可供选择的机会。

贝克曼仪器公司的员工接受过很多团队训练，但我们通常谈及的团队，一般只停留在操作意义层次上，比如这个小组要做些什么，而不是任何有关个人行为意义上的东西。

我们很少谈及我们的个人价值观，以及它如何同团队或公司的目标相关联。

从个人角度讲，我一直认为人际关系质量对一个组织的绩效至关重要。

当我阅读自我超越修炼时，我想我可能已经找到了一种发掘贝克曼公司人际关系潜力的工具。

或许这项修炼能帮助我们实现一些我们知道已经存在的潜力。

至少值得一试。

因此，我开始四处寻找一位能与我的部门一同工作的外部顾问。

结果，我们聘请了海湾地区的组织学习顾问詹姆斯·米罗科维奇（JamesMilojkovic）博士来带领我的小组完成为期两天的研习营。

我们的目标是学习各项修炼，特别是建立共同愿景和团队学习。

两天的安排非常紧凑。

我不能说这些课程非常有趣。

研习开始不久，谈话的重心就转移到自我超越上。

我们开始高声讨论对我们个人很重要以及对团队运作成功至关重要的行为原则：有些来自各项学习修炼，另外一些则是基于我们自己的优先选项。

信任排在第一位，接着是当下意识——甩掉追咬自己的狗群或心猿意马，专注于团队整体目标的能力。

诚实和开放性也很重要，要善于考虑不同的意见和观点。

另外，我们还列出暴露心智模式、兼顾鼓励与探寻以及参与合作的能力。

我们甚至还创建了能让每个人给自己和他人作评价的矩阵图。

对几种行为原则的重要性达成共识后，我们需要一种测试实践情况好坏的方法。

这是大家首次一起以开放的态度系统地讨论自己的行为，它产生的效果意义深远。

它在我们中间培养了深层次的信任，尤其是当畏惧情绪出现，又得到化解的时候。