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第四章 实践演练场（第11页）

据此，我们制定了公司的“1995愿景规划”

，内容包括创建新的企业文化，通过6年努力达到针对不同客户群开发不同产品，增加产品种类，加大创新力度，逐步形成以销定产的有利态势。

虽然我们估计到价值观、行为方式和工作思路的改变需要足够的承诺和资源的投入，但我们仍然没有预料到现存文化中隐藏的巨大障碍。

我想，当时的阻力之所以很大，是因为我们改革的时机在许多人看来正值公司上升时期。

因此，我们落实“1995愿景规划”

的初始步骤，在许多人看来，就仿佛是拆散他们多年精心打造的、目前依然运转良好的机器。

现在，我们已经完成了这项6年愿景工作的23，走完了4年的旅程。

我们按照规划中的战略，有条不紊地开展工作，甚至比原计划略有提前。

但是作为我们规划中的第一项、也是最重要的方面，即企业文化变革，虽然花费了这么多时间，新文化在企业却只是初见端倪。

而在这个过程中我们学会运用的一个出奇制胜的法宝，就是正规培训。

我们的培训计划包括三个分立的阶段，从一组独立的计划方案，到融入每个经理人和普通员工日常工作和行为方式。

虽然其他方面的战略调整（尤其在质量管理和产品开发方面）对企业文化会有立竿见影的影响，但是，建立正规的培训在两个方面效果显著。

首先，我们通过培训来沟通公司为什么和怎样进行变革，它为许多非正式的行为赋予具体的意义。

其次，许多人仍然认为企业文化的变革是外部强加给他们的。

通过培训能使人们学会从自身出发，考虑到自己的工作范围和公司的大局，积极主动地学习自我调整和变革。

第一阶段：先导小组培训

在美国伍德马克公司并没有一个统一的管理文化。

不同的部门以各自独特的方式诠释着公司奉行的价值观和信条。

我们在第一阶段设计了实验课程，训练员工的新技能，比如简化工作流程，缩短生产周期，降低库存，以及其他预计能产生成果的技能。

公司聘请了外面的顾问来帮助设计这些先导实验并指导部分试验的实施过程。

我则紧密配合这些顾问，并关注所有进展。

我期待这些试点训练会产生示范性的效果，让其余的员工学习并自然效仿。

但是这些培训却在很大程度上失败了：既没有产生预期的热烈反应，也没有产生可以测量的成果。

这些培训被大家视为我的“异想天开”

，成为打击和羞辱的对象。

现在回想起来，我觉得是由于外面顾问的参与，加上公司开始亏损的传闻，人们对项目本身，以及它是否应成为公司的当务之急，产生了忧虑和怀疑。

先导小组开始时感到如履薄冰。

某工厂的一个小组被授权与公司上游工厂的另一小组对话，要求对方对一个零件进行重新设计。

而上游工厂的小组可能并没有进行实验课程培训，他们会说：“我们无法满足你们的要求。”

的确，也没有任何支持、培训或工作机制来帮助他们响应第一个小组的要求。

由于一般情况下，先导小组并没有得到组织高层的理解和支持，所以他们也没有有效的方法来化解冲突。

其实，有一些冲突恰恰可以帮助他们实现目标。

但非常不幸，冲突只被看做实验失败的征兆。

先导小组本来就担心实验可能不会长久，也许只是“本月的计划”

。

这种恐惧感在出现冲突后得到加强，培训很快就流产了。

第二阶段：广泛的培训

1991～1992年，我们启动了第二阶段的培训计划，首先花了一定时间在高层管理团队中形成共识。

我们为公司制订了“持续改进流程”

的愿景规划，并号召全体员工，学会以公司最大利益为准则来作所有决策。