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第五章 共同愿景（第3页）

参见“重塑人际关系”

，第72页。

共同愿景能够通过个人交往来传播。

组织如果要把这些不同的社群联系在一起，就必须依靠能让大家轻松自在地非正式沟通的渠道，比如自助晚餐、集体活动和其他非正式的聚会。

组织沟通交流也可以通过电子邮件、音频视频会议之类的活动来完成。

但是，尽管计算机网络能帮助人们轻松了解到各种假设和情况，并进行比较，但对于建立共同分享的意义却是不够的。

身为社会群体的一员，我们必须面对面地交流沟通，才能谈论我们大家真正关心的事情。

参见“自助晚餐”

，第566页。

推动企业文化和经营上的重大变革，又面临管理等级制度的严重困难时，这种非正式沟通渠道更显得举足轻重了。

奥特食品公司（AultFoods）就是一个很好的例子。

奥特食品是一家以加工生产乳制品为主的加拿大企业，曾经荣获1993年度“金融邮报奖”

，被誉为“加拿大环保绩效最佳企业”

。

最初，当公司高层主管面对越来越严格的环保法规时，分配给经理坎普松（Kempthorne）的任务是：“别让我们惹上麻烦!”

于是她召集了20多位志愿者，组成一个特别小组，集中在一起讨论每个人的价值观和愿景内容。

奥特食品的总裁福里曼（Freeman）是这样描述这段经过的：“当认识到大家是因为共同的价值观而结合时，小组点燃了激情的火花，心中都充满了热诚。

高层主管委员会给他们十分钟时间来表达思想，他们却说：‘不，我们需要两个半小时，少一分钟都不行。

’和他们开了两次会以后，我们完全赞同他们的看法。

我们的态度有了180度大转弯，从‘我们要服从法律’，彻底转变为‘我们从上到下都要实施环保措施’。

结果，我们的组织里呈现出一个充满活力的社群，大家彼此支持。

研发人员会去支持工厂作业人员，大家都跨越了传统的管理体系界限，结合在一起。

在不同的地点，奇迹不断发生。

我们不停地找到既解决环保问题，又能获得高利润的方法。

想到其他公司为了甩掉背后的‘环保问题’这个钱袋子而挣扎，我心里就说，瞧瞧，我们这里就没经历那个。”

愿景、价值观、目标（或使命）和具体目的

虽然这项修炼被称做“建立共同愿景”

，但这个说法也只是为了方便而已。

实际上，愿景只是组织的指导性愿望的组成要素之一。

这些指导性原则的核心是共同的目标和命运感，其中包含下列所有要素：

愿景：我们期望的未来图像

愿景是你想要创造的、用现在时描绘的未来图像，就好像发生在眼前一样。

“我们的愿景”

宣言能指出我们要去哪里，以及到达目的地以后我们又会是什么样子。

“愿景”

的英文“vision”

源自拉丁文的“vidēre”

，也就是“看见”

的意思。

“愿景”