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第五章 共同愿景（第21页）

但是如果你把恐惧当做激励员工的手段，那么一旦恐惧消失，哪怕只是暂时地消失，改革的动力也会随之消逝得无影无踪。

员工会说：“哇!我们终于可以轻松一下了!”

结果从公司面临的危机中他们学不到任何东西，只知道“当我们遇到危机情况，心中害怕的时候，采取一些行动来逃避恐惧，这样做也还不错的嘛!”

从另一方面来看，如果你提供的是三合一的处理危机的办法：对现实情况的清晰理解，真实图像（包括你为此担心、害怕的理由），充满生命力的愿景图像，以及把两者之间的差距视为工作挑战的工作策略。

当你采取这样的办法时，下属员工通常会鼎力支持你，他们会明白，你不是在故意隐瞒和混淆现实情况。

我要花多少时间学习？要学习哪些新技能?

在建立共同愿景这项工作上到底要花多少时间?要知道，即使是采取有条有理的“告知”

步骤，这都可能要花费你很多时间，因为大家都要仰赖你的详细说明和你英雄般的、可见的努力，来了解愿景的内容。

在努力朝着共同创造的方向前进时，你还需要一些其他能力：包括倾听员工的愿景和热切期望，探询别人的价值观和心智模式，以及分享责任和表达信任感。

要精通这些沟通技巧并不容易，而且一开始实行起来，可能会让你感到局促不安。

但如果你缺乏这些技巧的话，你就会抑制组织成员天生的共同创造的能力，就好像硬要把弹力十足的弹簧给压下来。

被压制的弹簧终究会全力反抗，反弹回来。

除非你已经准备好改善自身的能力，并改变公司管理的各种习惯，否则尝试进行参与式的“共同创造”

流程，简直就毫无意义。

你应该回到“告知”

模式，发挥你的长处。

但是要看清楚，如果你采用告知模式，你就不能从组织成员身上获得热诚和发自内心的责任感。

想要知道自己是否已经为共同创造阶段作好了准备，最有效的依据就是：看看你对你所领导的组织成员的愿景、目标和感受，究竟知道多少；或你想知道这些情况的好奇心，究竟有多强烈。

关于如何推进的小窍门

以下列出了你应该做和不应该做的事，尤其适用于“告知”

和“推销”

这两种模式，也就是通过你向整个组织说明愿景内容的两种情况。

自我反思，并留在自己心中

要建立组织愿景，领导者必须先明白自己的愿景到底是什么。

汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩就曾指出过，除非领导者已经“开始独自花时间思考……自己真正想达到的目标”

，否则共同愿景很难建立。

当你和下属员工开始讨论公司愿景的时候，你应该和员工分享这个愿景对你的意义，其中包括促使你产生这个愿景的人生阅历。

详细内容参见第99页的“描绘个人愿景”

，以及第124页威尔逊·布拉德的文章。

不要孤立地创造组织的愿景

许多书籍、文章或演讲都经常呼吁，如果没有愿景，你的组织将会严重衰败下去。

许多公司的高层主管把这一点理解为：“我一定要想出一个愿景，这个愿景最好是魅力十足，震动四方，不仅能超越顾客的期望，同时也能提高我们的经营能力。

当然了，完成这个任务的重担，就完全落在我头上了!”

这自然让你感到很害怕，但又觉得别无选择。

所以你也许是把自己看成攀登高峰的探索者，于是开始起草组织愿景宣言。

但你很快就了解到，这项工作是多么艰难。

于是最终你可能会授权一些广告公司，或专职撰写讲稿的人，来做这件事。

但这样一来，你作为高层领导，就与组织更脱节了。

透过与世隔绝的眼光来看周围的世界，和你所希望满足的种种需求，包括来自股东、顾客、供应商、不同层面的员工、不同部门经理人的需求，似乎都没有多大的区别。

在这种情况下，几乎不可能创造出一个对所有团体都有意义的愿景宣言。