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第六章 心智模式（第22页）

（的确，正如一些研究人员所发现的，第474页上的系统基本模式和这个阶段的未来情景规划是完全互补的。

）

要创造几个你自己的故事，尽力让每个故事激发能够超越盲点的未来情景。

讨论未来情景时，你们会丰富故事情节，发展出未来真会发生的情景。

在纽约大学对未来全球信息网络进行情景设想时，我们逐渐把资本可获得性作为一个关键的不确定因素。

朝一个方向前进将引向我们称为“财阀世界”

（日本工业联合体）的未来，在这里，信息流动被大公司控制；朝另一个方向前进则引向“虚拟世界”

，在这里，大公司将退化，不再有必要存在。

不在意每个故事的可能性或不可能性的程度，只需在意它是否说明你们对情势的理解。

事实上，假如你的产品或服务的需求量出现显著下降的可能性是不可回避的，即使只有1%的概率，你们也必须针对这个可能性，为自己创造一个故事，来激发或许永远用不上的创造性准备工作，但无论如何，这种创造是值得的。

步骤四：策略、预演和交谈

这可能是最重要的步骤。

但遗憾的是，它最容易被忽视。

发展出两个、三个或四个未来情景规划情节后，现在你要一一考虑它们。

哪种策略将对任何未来情景都有效?生活在这样的不同情景世界里有何感受?一些团队甚至会预演未来情景，就好像它们已经成为即席演奏舞台的一部分，每个参与者担当不同的关键演员角色。

把未来情景描述给他人同样很重要：要从组织其余成员中获取洞察力，使你的世界图景更为丰富。

你可能发现你们的未来情景重复了好几次，这是好事；当你们完成了未来情境规划后，就拥有自己创造的语言，可以用它来表达集体的假设。

“这种策略在‘财阀世界’里能站得住脚吗?”

你们可能互相询问。

或者，如果“虚拟世界”

真的到来，我们是否作好了准备?

《高瞻远瞩的艺术》

（TheArtoftheLongView）

（彼得·舒瓦茨著，NewYork:CurrencyDoubleday，1991）

这是关于未来情景规划的最好的一本书。

作者舒瓦茨于20世纪70年代在斯坦福研究院，20世纪80年代在壳牌石油公司，目前在加州的全球商业网络（GlobalBusinessNetwork）——一家以未来为导向的信息收集和未来情景发展公司，主持未来情景的研究。

舒瓦茨是个有天赋的讲故事好手，他的著作涵盖了所有情景规划过程的关键步骤。

我曾帮助完成本书，同时也看到许多人使用它，对它热情很高。

这本书揭开了看起来很神秘的技术，这使它十分易学，让人渴望探求。

12.壳牌公司的内部咨询

凯斯·万·德·黑伊登

情景假设的组织环境背景

为了学会看到未曾预见的未来，光靠未来情景法是不够的。

因此在20世纪80年代早期，我和其他在壳牌未来情景规划团队的同事，开始通过壳牌石油公司巨大的遍布世界的子公司网络，将学习过程制度化。

凯斯·万·德·黑伊登（KeesvanderHeijden）来自荷兰，现在是格拉斯哥的斯特拉思克莱德大学的管理学教授。

从一开始，按照皮埃尔·威克（壳牌石油公司未来情景规划流程创始人）的建议，我们未来情景规划工作的目的是“改变经理人的心智图”

。

即使在有部分练习的情况下，要找出经理们的心智图也并非容易之举，更不用说去改变它们。

直接问经理“你的心智模式是什么?”

显然是在浪费时间。