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第六章 心智模式（第24页）

这些问题将提供你以后会用到的大部分材料。

因为人们已经考虑过不确定性，他们能即时向你提供一系列非常丰富的故事。

然而，这仅仅是让人们开口发言的问题，你不应该以这些“最好和最不好的”

未来情景为结局。

依我的观点，最后的情景应该独立于任何价值观。

■如果你可以回到10年前（或根据你现在要向前看的时间回溯），那么在当时什么样的情景设想会有用?

皮埃尔·威克在20世纪70年代提出这个问题。

我们要求人们回忆他们过去的状况。

当时产生什么样的未来情景会富有启发性?当时预见到什么会起到好作用?相比之下，我们当时实际想过的未来情景是什么?这里的规则是：你现在的未来情景要看多远，你就往回看多远。

■你现在面临的最重要决策是什么?

一些短期事件具有非常长期的影响。

■在作出这些决定时，你感到公司文化对你有什么束缚?

如果这些束缚不存在，你的决策会有什么不同?例如，强大的壳牌公司的企业文化，对人们如何看问题有决定性影响。

■你希望你的墓志铭上写些什么东西?

当你离开公司时，你想让人们记住你什么?这个问题会帮助你看到驱动人们的背后动机，并将使你的探询更加完美。

阶段二：反馈访谈

要以尽快的速度把对经理们回答问题的分析反馈到他们手上。

回答按主题分类，并一直保持匿名。

这个步骤可以确认我们对材料的理解程度。

经理们要有机会说话，如：“是的，这是对的，但那里你们听得不对。”

如果以团队的方式进行探讨，就会极其有效。

经理们突然发现他们的同事在许多方面都有深刻的思考。

在职能划分明确的组织里，他们从来没有被问及过这些问题。

例如，市场经理在谈及生产时可能有一些良思益策，或者对过去束缚他们行动的跨部门规章和文化束缚，都有满腹的心里话。

你为他们创造出一种前所未有的环境，让他们畅所欲言。

我们不限制话题，它可以自由驰骋。

阶段三：“四盒子方法”

我们建立的流程是围绕四种关键战略决策活动进行教学，所有活动都旨在提高团队成员间的沟通交流和协作思考的能力：

我把战略愿景看做背后真正重要的驱动力。

即使关于未来和竞争者的讨论很有意义，但如果忽视战略愿景的驱动力，即每个经理对目标的感悟，那么讨论就纯粹是一种时间浪费。

在工作中我们注意到，团队的成功和战略愿景的聚焦之间有内在的关联。

我们从未领会什么是起因，什么是结果，但我们大部分的成功公司都有战略愿景协调一致的管理团队。

战略愿景和建立共同愿景至少有相似的家族特征，见第307页。

在两个星期的时间里，我们还进行了未来情景规划的讨论：一个相对简单的未来情景练习，从不确定性因素中挑选出预先确定的因素，试图构建帮助如何思考未来的合理情节。

在一定程度上，壳牌全球未来情景（在集团规划工作中发展出来的）提供了这些信息，但在许多国家，公司未来情景与全球未来情景并无紧密的联系。

他们需要根据自己的需要和关切，来发展他们的未来情景。

就竞争定位而言，我们大部分采用麦克尔·波特的方法，但却重新把它投注到心智图上：同竞争对手相比较，企业经理们对他们的公司如何评价?公司的竞争定位应该怎样?对这个问题的意见不一反映了什么优先顺序?

最后，我们想帮助人们从瓦克所称的“宣扬心态”

中摆脱出来，进入一种“强调选择的规划过程”

。