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第七章 系统思考（第30页）

的结局，即公共资源再生能力的破坏或衰退。

把越来越多的牛群放入牧场，最终破坏了土壤生长青草的能力。

企业的财力资源渐渐消耗，超过一定程度时，就会威胁到企业的生存。

当公共资源事实上并没有完全损坏时，仍然有悲剧发生，即无论多么努力工作，每个人都必须接受低水平的绩效。

通常，因为系统中的时间延迟，较弱的公地悲剧的显现只有到很晚的时候才能被观察到。

“公地悲剧”

模板包含两个以上相互联系的“增长极限”

基本模式，都受共同的约束和限制（所有负反馈环路的隐含目标）。

“每个个体活动所获”

，或者整个系统的平均生产率，就会下降得比只有一个增长环路运作时快得多。

这会影响每个参与者测量或观察的成效，并且促使参与者加大自己的增长行动。

系统活动总量会逐渐地耗尽可利用的资源，还可能有一个附加的“悲剧”

强化正反馈环路在起作用（又长又粗的箭头通向“限制或约束”

）。

典型的“公地悲剧”

情形

“电力供应的悲剧”

：在1994年福特汽车林肯大陆车型计划中（见第601页），车型设计的耗电零件数目超过了电瓶的供电量。

零件设计师中没有一个作出让步来减少耗电量，因为他们的兴趣是设计高效能的用电零件。

在认识到电力的限制后，每个设计组反而都在自己的零件上增添了更多的功能，为的是争取从公共资源中分配到尽量多的电量。

业务计划部经理尼克·赞纽克讲述了这个情况，团队成员最后认识到：“每个人仍将寻找自己的利益，除非：（a）某人发现了新的技术，这不可能在随后的几个月中发生；（b）某一局外人介入发布指令。

“我们是怎么做的?我是局外人，让我来告诉你们怎么做。”

“局外人发布指令”

在这里奏效，只是因为福特汽车团队为发现“公地悲剧”

的情况作出了努力。

每个人都亲自看到系统鼓励他们去追求他们的个人报酬，而不是整体最佳化。

“公地悲剧”

模板

“电力供应的悲剧”

“集权的销售部门”

：在公司集中控制下的不同销售部门，部门A的销售人员知道，如果他们坚持从总部销售支持资源中获得“高优先”

权，就能得到快速回应，所以他们为自己越来越多的要求贴上“高优先”

的标签，部门B、C、D和部门E也都有同样的看法，所以总部销售管理人员就承受越来越重的负担，每个部门的净收益也极大地减少了。

集中控制的工程、培训、维修和其他很多部门，也都有同样的事情发生。

应对“公地悲剧”

的策略

■当心不要假设每个看似“公地悲剧”

的状况都需要高层权威的介入。

用这个基本模式来区分真正的“公地悲剧”

和“转移负担”