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第七章 系统思考（第33页）

混在一起时，意外的副作用就会急剧增加。

）选择副作用最少或最易于处理的措施。

■你能设法处理不良后果或使这种后果降低到最小程度吗?有对不良或意外后果的可替代的、破坏性较小的“应急对策”

吗?你真正需要解决这个问题吗?或者说，从长远来看，系统能自我修复这个问题吗？

■重新确定和处理根本问题：放弃只在表面上起作用的应急对策。

每个“饮鸩止渴”

应急措施都受负反馈环路中隐含目标的驱动，所以要把目标表述得一清二楚。

你真正在设法解决什么问题?比如，假如问题是目前的利润状况，那么短期的财政收入是最好的目标吗?或者，这项策略是真正为公司创立长期的、健全的财政制度吗?

这可能有助于看到，你的意愿的改变，会产生解决问题的新杠杆。

学习“饮鸩止渴”

基本模式，常常会引导人们去修炼共同愿景。

应急对策所体现的，是你坚持不懈追求的愿景吗?或者，你在设法解决的问题，与你真正想达到的目标是否本来就没多大关系?

基本模式5：意外敌人

詹妮弗·凯梅尼

这个基本模式解释了应该或希望互相合作或至少声称希望互相合作的群体，怎么会成为对立的双方，最后以痛苦的结局告终。

这个基本模式可以应用于组织中跨部门的团队、跨组织的合资企业、劳资纠纷、供应商和制造商、家庭争端甚至国家的内战。

事实上，我开发这个基本模式是因为要理解我和我的同事在顾问工作中一再观察到的奇怪的动力机制。

它已经成为我们的讽刺笑话：当有两个群体可以在合作中有很多收益的时候，我们却很可能看到他们最终陷入激烈的争斗和怨恨。

这是否会出于结构性的原因呢?

典型的“意外敌人”

情形

一个经典案例首次确认并清楚描述了这个模式结构。

案例涉及世界上最大的消费品制造商和零售商。

宝洁和沃尔玛有同样的目标，即提高它们的生产和分销系统的效益和利润，但两者都感到对方（可能是故意）在为自己谋私利，并损坏了这个产业。

这种观念并不是宝洁和沃尔玛独有的，而是在整个产业界都很普遍。

作为世界上两家竞争力最强的公司，宝洁和沃尔玛长久以来意识到了（分别）与经销商和供应商密切合作的好处。

（这项合作微妙地自我强化，形成了图形外圈的正反馈环路。

）

然而20世纪80年代中期，两家公司都认识到它们的关系已经恶化了，部分是因为15年以来的行为模式所产生的结果。

制造商（像宝洁）在20世纪70年代和80年代，学会了对自己的商品大打折扣，并利用大量的降价促销来提升市场占有率和市场价值，从而提高利润。

（这在宝洁的负反馈环路中表示了出来，就是左上方的小圆圈。

）

但是降价促销为经销商（像沃尔玛）增加了额外的成本和困难，经销商则“囤积商品”

对其一报还一报；“囤积商品”

同时被称为“预先采购”

，即在降价期间采购大量的商品，当促销活动结束的时候，再以通常的价格销售出去，用这部分额外的收入来提高利润。

（这项策略由沃尔玛的右下方环路表示。

）当然，这大大损害了制造商的利润，因为零售商以折扣价采购的货物量，大大超过了制造商的预期量。

更糟糕的是，它使得生产量有了巨大起伏，增加了成本，因为经销商（已经囤积了商品）不会持续在几个月内订下较多的订单。

为了提高业绩，制造商更加努力促销，并且责备经销商造成的麻烦。