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第八章 前沿领域（第8页）

我们的晚餐对所有人都敞开大门，也从来没有强迫大家来参加。

如果那样，整个感觉就彻底扭曲了。

我们说没有议程，但与会者带来了各自的议程。

如果某人想谈某件事，我们就讨论这件事。

有时候大家来这里是为了讨论某个具体问题，但因为有了参与感，下次他们也会再出席。

起初，我们为开始建立起会议的基本框架而兴奋不已，但那实际上却破坏了我们的成果。

于是我们又回到最初的形式。

我们花了一定时间才认识到仅仅聚在一起就很有意义。

当部分员工的家属也加入进来时，这种聚会就展示了最大价值。

这些家属并没有在公司工作，但却成为我们更广泛的社群的一部分。

我们把员工家属融入公司与员工的关系中，实实在在地使每个家庭更幸福，最终也为我们自己带来实实在在的益处。

自从我们强化了这种新的社群导向管理理念，公司就取得了辉煌的成就。

这种成功不仅能用数字衡量，而且还在于每位员工为公司的积极首创行动。

例如，来自7个餐馆的团队一起会见公司领导，要求“有机会为我们事业的成功负起责任”

，希望从他们的员工中间物色社群领导（那时，我们已经用“社群领导”

取代了团队领导）。

仅仅在一年以前，还根本不可能有机会让大家要求这种程度的自我管理。

现在，这已经成为公司让我们深为满意的一大优势。

4.自由择业、工作稳定和社群界限

道格拉斯·麦钱特

社群服务基础设施的三项创新：AT&T等案例

道格拉斯·麦钱特（DouglasMerchant）在AT&T（美国电话电报公司）人力资源战略与规划部工作。

他的职业生涯是从贝尔实验室开始的，后又在AT&T工作了20多年。

他对社区的渊博见解反映出他所从事过的经济和战略规划工作的经历，以及他管理销售部门的经历。

后面的“资源链机制”

小节由他和同事露丝安·普朗（RuthAnnPrange）共同撰写。

普朗在AT&T从事人力资源战略规划工作，她说：“除非我对所在社群的方方面面都有足够的关心，否则我认为自己就不可能成为高品质社群的一分子。”

在1982年的分离协议使贝尔系统解体之前，AT&T有一个持续了50多年的目标，就是为美国提供统一的电话服务。

贝尔系统中的许多人都认真对待企业这一根本目标。

这一目标也让数百万人的工作协同整合在一起。

今天，AT&T的规模大约只有解体前的13。

它现在的理想是把全世界的人都联系起来，这在公司内部同样激发着人们强烈的热情。

然而，无论每个人如何奉献，多么能干，仅凭着一个全球的信念要把全世界32.5万员工联合起来，都是不够的。

如果真的要创建一个实实在在的跨国公司社群，就需要在各个层面有建立基础设施的机制。

在20世纪80年代后期，我们看到了这一点。

当时AT&T权力下放到各个事业部，以便使决策能更贴近客户需求。

为了更清楚地了解公司的成本状况，我们建立了内部结算流程。

传统的服务部门，如信息系统、人力资源和建筑服务，必须把自己的服务推销给公司不同的事业部门。

不久，我们就发现这种方法带来了新问题：它产生了一种离心作用。

因为新的人际关系和沟通渠道，包括对内部交换成本的新核算方案，使员工接近了各自的公司内部或外部客户群，但却慢慢偏离了以前对管理团队或支持团队同事的忠诚，而后者曾是企业的黏合剂。