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第八章 前沿领域（第10页）

，那他们会花时间学习能够到外面市场上谋生的技能，会追求一个诸如MBA的学位，或如何丰富个人简历，而不会全心全意为公司社群作出奉献。

但非常不幸的是，最近流行的缩减规模以及企业再造等趋势却在告诉员工，如果他们效忠于某个公司，并为公司的特色投入学习，并非明智之举。

创新3：明确社群界限

在AT&T，我们发现整个社群的品质取决于是否有意识地关注社群的界限，这是个授予或剥夺新成员资格的过程，也是整个社群范围形成并维持成员标准的过程。

比如，我们定期进行整个组织的用人编制控制。

这有两个目标：第一，它确保新的工作职位能保证AT&T内部现有员工的稳定，使现有社群成员的身份更有价值。

当公司一些新业务增长时，新的工作机会首先补充给因旧的业务紧缩规模而丢失工作岗位的员工。

第二，用人控制可能使某个地区雇用的员工，更可能成为对整个公司社群的潜在价值源泉。

由于把社群界限提到整个社群的成员资格的角度，公司进行的用人控制对于个别部门来说可能会增加局部成本。

但是，由于明确关注新成员标准，关注未来成员是否达到标准，用人控制使整个公司社群受益良多。

进行用人控制也使组织更容易达到工作的稳定性。

资源链：保证AT&T社群连贯性的工具

我们在1991年开始意识到AT&T需要更有效地开发战略资源。

毋庸置疑，我们需从公司基础设施上探索一些根本性的机制来提高社群成员的稳定性和价值感。

因此，我们建立了资源链，是类似职业介绍所的一个内部机构。

我们在整个公司范围临时抽调全职的员工。

当有人因为某地机构精简（或个人技能不再适用）而离开岗位时，他们就可以加入内部资源链。

作为资源链的成员，他们以临时身份加入其他事业部。

一些人离开资源链找到其他长久的职位，另一些人就好像加入了一个临时职业介绍所一样，在找到工作之前一直留在资源链。

这个机构形成了跨越部门界限的人际关系网，就如同公司的神经网络一样，它增强了AT&T社群的凝聚力和连贯性，给人们提供了更宽的视角来了解AT&T的人才资源、需求和机会。

每个组织都有其内部劳务市场，只不过有不同程度的市场缺陷。

资源链通过减少员工在AT&T社群内部流动的壁垒，而提高了市场的效率。

理想的情况是，员工在部门之间的流动应当比往公司以外流动更容易。

这个原理与自由选择职业的政策有一定的相似性：职工在公司内部得到越多的信息和职位选择机会，对工作投入就越大。

资源链同时也是提高社群持续学习能力的机制。

员工在公司的流动实际上也是公司存储有关公司本身信息的途径，可以了解哪些事业部在市场上很成功，哪些正在衰败。

在一定程度上是因为资源链的原因，员工现在在公司社群内部有了更多的选择机会，他们很容易就能转到其他部门。

当流动现象特别集中时，就对单位和公司领导发出警示：这个事业部是否领导不力?社群对于该单位的要求是否不切实际?这样，社群就可以决定是否降低近期财务目标预算，帮助该单位渡过难关，或对单位成员提供额外的生活救济。

如果社群决定放弃该单位，任由其自生自灭，资源链还能确保在公司采取坚定行动时，员工也不会为未来发愁。

最初，资源链被有些人视为是暂时无用武之地的人的避风港。

但现在，它越来越被视为珍贵的社群财富。

它的员工是AT&T的专职成员，而不是临时性的。

我们正在探索AT&T与外部人才市场接轨的可行性，那样，员工可以先到其他公司工作，并把这种外部世界的经历带回到我们的社群。

我们不断把资源链与外面的职业介绍机构进行比较，它们在许多关键的绩效指标上非常相似，都是为了充分利用资源，并取得客户满意。

非常有趣的是，资源链自己本身已经变成一个有吸引力的工作环境，大家把它看成职业阶梯，而不是临时客栈。

5.社群建设的工作原则

朱厄妮塔·布朗，布莱恩·史密斯，戴维·艾萨克

下面是我们所了解的、能够凝聚人心和激发员工集体协作的技巧。

我们认为，这些技巧在那些刻板的变革专家或外部顾问看来并不很适用，但可能更适用于那些“希望在一个更像社群的地方工作”

的人。