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第三章 颠覆式创新（第9页）

iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3相比，iPod鹤立鸡群。

再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。

从iPod开始，每一个微小的创新持续改变，都成就了一款伟大的产品。

在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPodTouch的雏形；有了iPodTouch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢？于是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗？

然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个“一”

开始，那个“一”

就是iPod。

要知道，当苹果推出iPhone的时候，iPod在全球的销量已经超过了1亿部。

这1亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑，创造了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。

没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iPhone，也不见得会成功。

后来，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做应用商店、做各种平板电脑。

齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”

意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。

所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从iPod学起。

这就像一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。

这样学习乔布斯，肯定是舍本逐末。

现在，大家觉得应用商店简直是神来之笔，但应用商店根源是在iTunes——既然能在iTunes上卖歌，那么为什么不能在应用商店卖软件和游戏呢？

乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。

像每一个创业者一样，乔布斯进入这个未知领域，刚开始一定没战略。

一些咨询公司做战略规划，往往是针对一个成熟的行业，是对一个已有的成熟套路的总结和改良。

但是，当你进入一个未知领域，刚开始一定是摸着石头过河，什么都是未知，你得凭着自己的经验和直觉去把握每一步。

对于苹果来说，这种直觉和经验就是做1亿部iPod所积累的经验，以及它多年来做苹果电脑时积累的失败教训。

因此，直到苹果做iPhone，咨询公司的那套战略规划模式才会有效，在此之前都是在摸索，没什么战略。

商业历史上的颠覆式革命都是从一个小点开始，大概要持续5~10年，不会立即发生，所以就容易被忽视，甚至连颠覆者本人也未必能意识到自己是否做的是颠覆式创新。

乔布斯的拿来主义

1997年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说苹果产品上的很多东西核是别家的，或者是收购的，然后再在外面加一个壳。

比如，iOS操作系统和Safari浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。

这是乔布斯对过去的自己的“反叛”

，在我看来，这就是拿来主义。

就他的技术和产品思路来看，拿来主义就是不再重复发明轮子。

相比之下，微软做东西很累、很辛苦。

比如，视窗操作系统是微软自己从底层做起的，再加上自己的应用软件，要考虑跟老版本保持兼容，还要考虑支持世界上各种硬件驱动。

乔布斯之前跟微软斗得厉害，但重返苹果后，苹果放弃了之前啥都自己做的路线，而是采用拿来主义的策略，比如iPhone上的不少模块就是现成拿来的，还有多点触摸屏技术。

有一次，我跟一家运营商讲：你看人家苹果既没有试图去占领技术制高点，也没有非要建一套通信标准，而是把用户体验做到极致，一样在手机市场上搞了个天翻地覆，打败天下无敌手，甚至整合出iTunes、应用商店来。

这种对既有技术的整合难道不就是一种创新吗？

过去，不少人有一个观点，认为从底层做出来的原创才叫创新，觉得做出核心来很重要，在核心上做什么反而不重要。

但是，他们不明白，在某种程度上，壳比核还重要。

用户体验好不好，都体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。