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第7章 创业者的道（第6页）

相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队就容易分崩离析。

我曾让360人力资源部门的同事帮我统计了一个名单，看看分别有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。

看到名单后我很感慨。

如果那时我仅仅跟他们说“出来跟我干吧，发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”

，估计他们不会跟我合作这么长时间。

相反，我们的目标是要做出最牛的互联网产品，让用户的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

2.财散人聚，用激励机制将大家的利益捆绑在一起

我从不希望我的员工单纯是奔着钱来的，如果这样，团队中便会充斥着大量的投机分子。

但我一定会替员工考虑财务问题。

理想主义者也要养家糊口，要过一种体面的、有尊严的生活。

与此同时，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。

对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能仅将好处停留在口头上，而是要签协议，让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。

否则，财聚人散，更别提未来了。

360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，后经多轮稀释，在上市前降到了22%，这个比例在当今的互联网公司中算是比较高的了。

我觉得，用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。

唯有如此，理想主义才有生存的土壤，团队的思想工作才能顺利开展。

雷军说过，他在成立小米公司之初就非常明确一点：要找一群相当靠谱的人。

于是他列了一个名单，打了近百通电话，组成了小米公司最初的合伙人班底。

其实，人是决定创业成败的关键因素，找人永远是天底下最难的事情。

在雷军拨完这一长串电话的4年后，小米成为徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售和百亿美元估值的发展最快的公司”

。

找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。

合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿。

合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重，又拥有承担风险的能力；既能毫无后顾之忧地“欺负”

他，又恨不得与他执子之手、合伙到老；你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你，彼此之间不用太多交流，只需要一个动作或一个决定就能充分理解你的意图，一切尽在不言中。

在遇到不可多得的人才时，我一定会把他变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。

从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。

这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益高度一致。

3.解决新老交替问题，留一部分利益给未来

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折都是难以避免的事情。

遇到这种时候，难免曾经的同行者因为不认同未来的发展方向，或者因为有更大的利益诱惑而离开。

同样，企业发展的不同阶段也需要不同的人才，对不同专业技能的渴求程度也不一样，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从未见过某个团队一成不变地走向成功。

解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。

360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。

我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。

这种积极性产生出来的价值，远远大于被稀释掉的价值，这就是我所说的“留一部分利益给未来”

。