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第九章 管理（第7页）

卡，让员工随时携带，并在卡上印上了日常工作中最重要的事项，例如，“今天×××的电话得到了回复”

，“每次都要真诚地向客户表达感谢”

等。

作为“黄金准则”

的一部分，丽思卡尔顿酒店集团还提供了12条服务价值观来为员工的行为做指导，这些准则包括“我要主动并立刻解决客户的问题”

，“我对我专业的外表、言行非常自豪”

。

索伦·隆格伦（S?renLundgren）是瑞典最大的银行SEB分管零售端服务管理的负责人，他采取的是更为分散的准则管理方式。

“在过去，我们以手册的形式极为详细地描述了一些内部准则，例如如何开设支行、如何着装等。”

他说。

“但是到了2009年，我们把这些手册全部收了起来，也不会再让员工拿到。

我们经营的是一家关系银行，又不是麦当劳。

我们的员工知道我们需要在上午10点开门，也知道穿什么衣服来上班。

如果有人不知道这些事情，那么分管经理就该告诉他们。”

因此，索伦鼓励那些分行的负责人来定义自己的标准，而不是强加给他们一个集中化的形式——通过衡量客户的看法和业务成果如附加营业额等，来定期检测这些标准。

“总部可以告诉分行他们要做什么，但是这种策略也要承担极大的风险，因为地方不同所产生的差异也是巨大的。

当我到拉脱维亚（Latvia）的时候，他们问我，‘我们要怎么才能改善我们的服务质量和线上推荐分值呢？’我想，‘你是认真的吗？你觉得一直在斯德哥尔摩总部的我，会比你更了解你的业务吗？’”

索伦询问了拉脱维亚分行的经历和他们想要怎么做，而从他的答案中，索伦发现这些事情在SEB是从来没有出现过的。

“最重要的事情，”

索伦说道，“是你要有勇气去相信当地的经理和你的同事真诚地希望创造优质的用户体验，然后你要放手让他们去做。

这是最难的部分。”

这或许很难，但它是奏效的。

随着他的本地化方法对标准进行定义，索伦获得了极大的成功——甚至仅在12周的时间里，就扭转了一些以往业绩不佳的分行的局面。

“你无法通过给下面的人发送记录了服务标准的幻灯片或PDF文件来改变一家公司的情况。

你需要做的是坐下来喝杯咖啡，想一想如何实现市场本地化。

当你选择去相信当地员工的创造力时，同样也为你带来了更多信心——你会在1个月之后再来做评判。”

但是请注意，索伦并没有把用户体验的规则手册完全丢掉。

相反，他将这种管理的权力委派给地方负责人，让他们来负责制定和执行自己的用户体验规则。

你的用户体验规则之道会是什么？

从个体经营到跨国集团，在这个星球上的每一家公司都有自己的管理模式。

这些如同防护栏一样的管理模式，有助于公司坚持自己的商业实践，并远离困扰。

用户体验管理原则也是同理：坚持始终如一地提供优质的用户体验。

这种管理不必太过严厉。

当然，每家公司都可以列出一些与客户互动中的禁区，一旦员工违反就会被开除，但是99%的行为都是可以被谅解的。

你的工作是决定自己的游戏规则——正确的用户体验管理模式和公司的政策。

为了强化管理实践背后的原因，并确保员工可以适应这些规定，你需要建立客户中心的企业文化——我们将在第十章为你详细讲述。