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第十章 文化（第5页）

案例分析：约翰·迪尔金融培训计划打造王牌用户体验

“同许多公司一样，我们有几十年的重点产品和流程。”

约翰·迪尔金融的用户体验经理埃林·华莱士（ErinWallace）说。

作为美国最大的农业和建筑业金融服务供应商，约翰·迪尔金融公司的发展非常迅速。

“在2006年，我们的高层领导呼吁采取行动，让我们的服务更加侧重于关注客户本身。

作为这个项目的一部分，我们对客户提出了一项新的承诺——但是我们却发现，我们没有合适的文化来兑现这项承诺。”

约翰·迪尔金融的高级副总裁临危受命，成立了王牌计划，其课程旨在让员工了解客户洞察和实际操作技巧，并把这些技能带回所在部门。

“王牌计划驱动了更为深入的客户认知，并使渠道的需求渗透进企业文化的基因之中。”

埃林说，“这个项目开始于对基层灌输约翰·迪尔金融对客户的基本承诺，并将之化为每天的行为准则。”

虽然王牌计划包含了强大的基层哲学，但这项为期2年的计划旨在面向公司层面。

在计划实施的第一年，志愿者均可参与其中，他们可以是公司的任何职员，无论职位或等级，需要每月参加会议，会议内容包括深度剖析特定客户群和主题培训，如故事板（用漫画的风格勾勒出与客户之间的互动）等。

很多员工还可以选择通过基本的六西格玛（SixSigma）六层改善培训，使他们可以在推动改革中做好充分准备。

这一点很重要，因为到了第二年，王牌计划开始了基层的培训部分：他们要在自己的团队中建立并管理用户体验项目。

最近的一个王牌计划建立了自己的客户深入项目，这个项目要求团队中的员工在约翰·迪尔门店里待一整天。

这项计划的参与者需要完成约翰·迪尔金融公司经销店员工的日常工作，例如完成信贷申请、引导完成融资方案、解决发行问题或者与客户服务互动等。

这项深入项目有助于员工了解第一手经销商与公司互动所面临的挑战信息。

另一项王牌计划是问题收集部门开发的故事板项目，这是一项面向全部门的培训，旨在帮助员工了解客户的业务挑战，例如农业生产周期和资金流。

有了这些新的知识，早期的问题收集团队如今可以提出更好的问题，并获得更多相关信息，这让他们在管理账户时可以更加灵活。

“毕竟，我们的目标是留住客户，这样他们才能继续购买设备。”

埃林说。

最终，这一计划提升了问题收集团队在前期、后期、恢复期和诉讼期之间的沟通。

这同时也将一个典型的重要活动转化为积极的用户体验过程。

埃林表示，约翰·迪尔金融在接触点的体验得分拿到了公司的最高值。

“王牌计划在我们公司产生了巨大的影响，”

埃林说道，“这为我们的客户中心文化带来了更多的力证，同时，也让我们在执行过程中感到更加有信心。”

通过奖励员工来加强客户中心行为

不幸的是，许多公司把大量的投资放在了雇用和培训员工专注于错误的事情上。

结果如何呢？他们为前线员工建立了营业目标，却没有建立基于所提供的服务质量的激励机制。

而他们对于幕后员工的奖励也是基于内部的任务和项目清单，并没有对这些项目能否提升用户体验进行评估。

为了让员工专注于重要的事情，你需要通过正确的奖励制度来配合雇用原则和社会化实践。

这些措施包括了承认个人成就的非正式奖励和以客户中心指标为基础的正式奖励。

非正式奖励

非正式奖励计划，例如证书、奖品和福利，表彰以客户为中心的行为，通常不会花费太多时间和金钱来进行策划和执行。

例如，星巴克绿围裙（StarbucksGreenApron）奖励计划，旨在“通过激励员工成为热情、真诚、知识渊博、体贴并主动的人，以此创建一个积极的环境”

。

这些奖励无须提名过程——员工们只需要在正式或非正式的工厂、部门、门店、街区和区域会议上对你的成果进行展示。

Circles是一家为企业员工提供礼宾服务的公司，Circles设置了一些项目来加强对客户优质服务的重视。