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第十三章 谷歌的教训（第4页）

混合动力车已经成为主流产品，价格也与普通车相当，此时继续这个项目无异于给丰田补贴，而且我们找不出任何证据证明这项福利能够帮助吸引或留住员工。

谷歌人对这个变化非常失望，因为经过短短几年的时间，他们已经认为这项福利是他们的应得权利。

取消这项福利提醒了员工，我们是出于某些特定的原因才提供福利和额外津贴的，当这些特定的原因不再存在，我们就会对福利做出调整。

与此同时，为了缓和冲击，我解释称公司将提高在401（k）项目中的投入。

不过我确实从当地普锐斯经销商那里了解到，恰在我们准备取消这项福利前的12月份，谷歌人的普锐斯订购量增至三倍。

一次失败的绩效管理变革注释标题RalphWaldoEmerson，“Self-Reliance，”

Essays（1841），republishedasEssays:FirstSeries（Boston:JamesMunroeandCo.，1847）.

每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：

第一，没人喜欢当下的体系。

第二，没人喜欢改变当下体系的提议。

我们过去在12月开始年度绩效考评流程。

这是一项浩大的工作：公司里的每个人都会收到同事和经理的反馈意见，不同的经理群体会给出绩效考评成绩并进行校准，最后依照绩效考评结果决定奖金分配，一切以此为终。

我们的销售团队不喜欢这个时间。

12月是一年最后一个季度的最后一个月，他们正在竭尽全力完成销售任务。

另有一些谷歌人也很讨厌这个时间选择，他们理直气壮地不想用假期的时间写考评材料。

我们问自己，为什么要在年底进行绩效考评？这个时间似乎对所有人都不合适，而这种带有“习俗”

意味的方式也使谷歌人更有抗拒感。

于是我们决定将年度考评改为3月进行，避开年底的纷乱繁杂期。

我先将想法与管理层做了沟通，经过几次讨论，他们对这个建议表示了支持。

人力运营团队与他们服务的客户做了沟通，也得到了支持。

2007年6月21日，周四下午5点04分，我向公司的经理邮箱列表（其中包含数千名经理的邮箱）发送了一条消息，预先宣布了这项改变。

我写道，周五我将向全公司发送一封电子邮件，正式宣布这项改变。

然后，我们就有了一条“百应话题”

，即一封至少有100条转发回复的电子邮件。

在发送这封电子邮件之前，我们询问过数十个人，包括管理高层，请他们提意见并最终达成一致。

现在我们有数千人看到了这项改变，而他们完全不同意。

到下午6点，我给我能干的助理发了一份需要我当晚打电话交谈的40人名单，这份名单是根据他们的反对意见质量以及他们的观点对他人产生多大影响决定的。

我给他们每个人打了电话，听取了他们的意见，进行了讨论，关注了他们的核心关注点，尝试了其他方案。

经理们不喜欢这个方案的原因五花八门：有些人喜欢提前把大部分工作都做完，这样假期就能放松；有些人在一年的其他时间里更忙，而12月没那么忙；有些人习惯了在分配奖金之前进行一次全面考评的传统，即便会给他们增加很多实质性的工作也不是问题。

我继续打着电话，回复这些电子邮件的时候，有一位非常不高兴的谷歌人在晚上11点55分给我发来一封电子邮件。

他写道，我们提出的方案恰恰与工程师想要的背道而驰。

当时已经快到凌晨了，我问他是否方便接电话。

他说可以，于是我们聊了30分钟。

经过一整个晚上，我了解到我们的方案是错误的。

的确，管理层同意了这个方案，我得到的报告称各个业务部门也同意这个方案，但是它却是错误的。

第二天，我给经理们发邮件称不会将考评推到3月，而会在10月进行。

这样一方面避开了年底的工作压力，另一方面也确保了细节考评在奖金分配计划之前进行。

因为考评结束与奖金分配之间还有一段间隔期，因此我们允许经理在谷歌人的表现发生实质变化等极端情况下对考评结果进行调整。