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第十四章 谷歌塑造的环境理念（第4页）

相信员工

如果你相信人性本善，就应如此行动。

要对员工保持信息透明和真诚，给他们话语权，让他们决定如何行事。

从小事做起也可以。

真的，你之前表现出的信任越少，小的改变就会令人感到越重大的意义。

对于一家传统上一直进行不透明管理的公司而言，一个意见箱，员工就会知道其中的深意——他们的意见真正地有人去读、去处理，会令他们有革命性的感觉。

请团队成员问问你：是什么促使你做出最近的一些决定的。

如果你拥有一家小商店，要经常询问员工他们认为做出哪些改变能使经营更好，或者问他们如果这是他们的公司，他们会怎么做。

因为你希望他们能这样做，就好似这是他们的公司一样。

要实现这种状态唯一的方法就是你放弃一小部分权力，给他们朝这个方向发展的空间。

这听起来或许有些令人望而却步，但其实并不需要冒太大的风险。

管理层随时都可以拿走意见箱，或告诉员工不再需要他们的意见，甚至可以解雇一些人。

如果你担心这样做会有损你的权威，那么就告诉员工每一种改变都只是试行几个月。

如果可行，就继续；如果不可行，就停下来。

即便是尝试，你的员工也会心怀感激。

如果你是团队的成员，就向你的老板提出这样的请求：给我一个机会，帮助我理解你的目标是什么，让我理清如何达成这些目标。

这样的小举动将创造通往主人翁文化的途径。

只聘用比你更优秀的人

企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要。

有销售人员对我说过“宁滥毋缺”

，意思是说他们宁愿由一名领域内中等水平的人完成70%的限定销售额，也不愿让一个岗位空缺。

但是在招聘质量要求上的妥协就已经是一个错误了。

聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力。

如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个浑蛋同事共事时的遭遇就好了。

成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准，永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员工。

能够证明你的招聘工作做得很好的是新聘用的员工中十有八九都比你更优秀。

如果他们不及你优秀，暂时不要聘用，直到找到一个更优秀的人。

短期内你们的工作会放缓，但最终你将建立一个更加强大的团队。

不要将职业发展与管理绩效混为一谈

克里斯·阿基里斯向我们展示了，即便最成功的人也有学不会的时候。

如果他们都无法学习，那么余下的我们又能有什么希望呢？面对自己的缺点时总是难以令人愉悦。

如果你将后果与批评结合在一起，如果员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。

发展谈话要随时进行，确保平稳且富有成效，恰如我以前的经理在每次会后进行的谈话一样。

开启一次发展谈话的时候永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”

否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。

在实现目标的道路上，要确保发展谈话的平稳进行。

不管目标有没有实现，两种谈话都应在空间和时间上分开。