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第一章 明确方向（第5页）

根据我的经验，如果缺乏这样的基本学习能力，持续变革就会受到根本性的限制因素的制约。

大多数变革动议的倡导者，无论是公司首席执行官还是公司成员，都把重点放在自己希望获得的改革上，却意识不到学习能力的重要性。

这就等于想让植物成长，却不去了解和消除阻碍植物成长的抑制性因素。

因此，他们的首创精神从一开始就注定无法取得预期的效果，除非他们把建立学习能力当做变革策略的组成部分。

但是……这里出现了一个问题。

在过去10年以及更长的时间里，许多人所做的正是这一点：把建立学习能力作为产生更有效率的工作方式的关键。

我们通常把这称做“学习动议”

（learninginitiatives）。

许多人已经取得了巨大的成功，但也有相当数量的人以失败告终。

即使是在成功的地方，创新者们也仍在为保持持续不断的势头而艰苦努力着。

很显然，建立学习能力是必需的，但仅仅如此还不够。

我已经得出了结论：这里所缺乏的是更加微妙的东西。

在实践中，多数学习行动并没有反映出对自然界生长动力的深层认识。

事实上，他们所解决的只是成长过程，而并非限制因素的问题。

在实际工作团队和真实商业目标的环境中，开发学习能力可以创造出强有力的促进生长的过程。

在过去的20年当中，这是大多数“学习型组织工作”

的重心。

把自我的能量及对变革深切关怀的人们的能量都激发出来，是许多已经取得的成功的关键所在。

但在自然界中，没有任何一种生长不会遇到抑制因素。

而我们却没有对这种限制因素予以足够的注意。

这就是许多学习实践计划最终没能保持持续势头的原因所在，也是许多其他变革行动没能持续下去的原因。

任何持续不断地进行深层变革的过程，都要求我们在思维方式上进行根本的改变。

我们需要认识到成长过程（帮助我们的因素）的性质，以及怎样激发它。

我们还需要认识到阻碍成长进程的力量和挑战，以便制定出可行的应对策略。

我们需要明白“变革之舞”

（thedanceofchange），即成长过程和限制过程之间的不可避免的互动关系。

正如智利生物学家马图拉纳（Maturana）所说的：“每种运动在开始时便已经受到了抑制。”

这是自然法则。

我们要么顺应自然，要么与它背道而驰。

这要求我们多用生物学的角度，少用机械的角度，去思考持续变革的问题。

它除了需要紧迫感，还需要耐心，需要一种真正的探索精神，即对抑制因素的真正的好奇心。

它需要我们看到：重大的变革如何毫无例外地总是从局部开始，如何随时间推进而成长变化。

它还需要我们认识到在实行变革中扮演着关键角色的各种各样的人，即作为“领导者”

的多样人群。

三、深层变革的领导力——建立领导力生态学

彼得·圣吉

英雄式首席执行官的神话

“只有在上级领导的指挥下，重大的变革才能发生。”

“除非首席执行官参与，否则往前走是毫无意义的。”

“没有高管层的‘认同’，什么事情也不会发生。”