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第二章 生成深层变革（第16页）

提出下面这些问题可能对人们会有用处：

■我们可以从经验中学到什么？你的组织和其他组织的一些先导小组已经尝试过相同的创新活动，应该尽量向他们了解情况。

他们是否取得了成功？他们遇到了什么样的障碍？他们是怎样应付障碍的？即使是过去失败了的改革举措，也能提供有价值的教训。

还可能会遇到这种情况：人们低估了阻力的强度，或培养能力所需要的时间。

■如果我们开始时成功了，将给我们带来麻烦的最重要的挑战是什么？挑战出现时，哪些是最难处理的？哪些挑战将首先出现？哪些会在相当长的时间之后才会出现？

■我们需要多长时间才能作好应对挑战的准备？有一些能力的培养可能相对容易些，另外一些可能会困难一点。

比如，你可能预测到了战略和目标的挑战，于是便制订了一个新的环境保护的计划。

但你可能会发现，培养与竞争对手、社区领导者以及监管人员建立信任和合作的能力，却需要好几年的时间。

策略3：进行试验

任何一个进行变革的人对这些挑战不可能立即提出现成答案。

答案来自于经验和实验。

通过设计和开展一些慎重的试验，你便能找到学习的方向，解决方法被看做是一种合理的假设，而不是答案。

在这种情况下，实验就意味着一项新的动议，而且人们应清楚地认识到这项动议可能不会成功。

这可能包括解决“没有时间”

的挑战的新方法，或者是通过建立衡量成功的标准来处理“成果”

的挑战。

提前讨论一下：你希望看到什么样的结果？如果你取得了这些结果将意味着什么？如果没取得又意味着什么？你能将这些成果与没有进行变革的工作小组的成果进行比较吗？

要认识到你大概不会只进行一次试验。

最好的策略是连续进行试验，然后对每一次实验的结果进行反思，对其得出结论，为下一步的实验作计划，然后再开始新的实验。

策略4：通过反思心智模式重新设立目标

阻碍组织学习活动的限制同组织固有文化中的心智模式有很大的关系。

思考一下人们难以忍受模棱两可或进行改革的原因，你也许就会开始了解人们有这些想法，主要是出于什么样的考虑了。

例如，如果你想改变现行的治理结构、信息传播方式或者同外部的关系，你就有可能遇到阻力，因为人们理所当然地习惯于稳定的环境。

也许需要明确地采取行动，表明有些系统会保持可预见性，如使企业按时生产出成品并保证其质量的系统。

信任自己

你怎样才能确定自己已经认识到了最关键的负反馈平衡因素，并采取了合适的步骤对它有所准备？

信任正是出自于没有答案，此话听起来有些矛盾，却不无道理。

如果你能遵循这4个策略，以及本书中的其他方法，你就能建立起一套形成假设、进行测试和试验的连续程序。

一些实验的结果可能会“出错”

，即没有产生你预期的结果。

然而你仍可以在实验结果的基础上设计新的实验。

另一些实验可能以出乎你预料的方式“成功”

了。

随着你不断地修正这些成果并进行新的尝试，你对这个系统的理解将稳步发展。

但你如果仅仅只是听从某人预先制订的计划，这种情况就不可能发生。