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第三章 没有足够的时间（第2页）

各工作小组每月都需要一两天的时间就业务上的问题进行“技巧型”

商讨。

作为投身改革网络中的一个成员，你需要花费很多的时间，不仅仅是参加会议，而且还要与别人进行对话，接收电子邮件和阅读资料。

如果没有足够的时间定期地培养对话和系统思考的技巧，即使有强烈的兴趣，深层的变革也不可能展开。

有些人觉得没有足够的时间应付手头的业务要求，感到无能为力，认为不可能投身于新行动之中。

面对这种挑战的人经常感到有一种被肢解的感觉，从一个危机被拉扯到另一个危机，在还没有集中精力完成一件项任务之前，又被拽到了另一个新的任务面前。

“人力资源部打电话给我，让我在下星期四把评估报告准备好；预算得在下星期二准备停当；我的客户星期一需要一些资料。

我连想事的时间都没有，你还想让我抽出时间去学习？”

一位忙得焦头烂额的公司副总裁感叹道，“我们是在用百米冲刺的速度进行马拉松赛跑。”

这位先生所在的公司是《财富》杂志500强公司之一，这个公司的100亿美元的业务由他负责，他每天早上6点钟固定出席员工会议。

显而易见，时间挑战不仅仅是中层管理人员的问题而已。

说到底，最根本的问题并不是缺乏时间本身，而是没有灵活地安排时间。

每一个人都很忙，但真正的问题是否能按照事情的重要性来安排自己的时间。

通常情况是，人们的时间都被管理层所规定的任务和目标所占据，所以他们很少有自己支配的时间，去从事可能从长远来看对他们本人及组织都更加重要的事情。

“没有足够的时间”

的动力机制

在这个“增长极限”

模式结构的左边，是我们所熟悉的深层变革的正反馈增长过程。

根据我们这一理论观点，在学习动议中投入得越多，学习能力就发展得越快，并且它（通过各种不同类型的“成果”

和非正式的关系网络）还能促进人们的热情，以及投身于新动议的愿望。

但是在右边的限制因素则显示出，时间的限制是如何使增长减速的。

随着改革行动变得越来越强大，参加改革所需要的时间也会增加。

如果“时间的灵活性”

（作为限制条件显示在底部）很低，团队小组参加行动的时间便不可能增加，达不到所需时间的要求，而时间不够也将会限制进步。

这能以两种形式出现。

要么是在行动中投入的时间效率不高，比如重要的人物无法参加重要的会议（在图表中以B1环链表示）；要么人们在一开始就不愿意投身其间，因为他们觉得“没有时间干这事”

（在图中以B2环路表示）。

这两种方式都对学习活动的新的投入起到阻碍的作用。

这反过来将减慢或彻底停止学习能力的发展（具有讽刺意味的是，这也包括学习如何培养更多时间灵活性的能力）。

由于没有“足够的时间”

，一系列可能的情况都会发生，这在所有限制因素出现时都是如此。

一个极端的情况是，由于没有时间的灵活性，便不会有任何进展，或者进展微乎其微。

人们永远也不会投入时间，因为他们根本挤不出时间；或者他们想方设法挤出一些时间，但在几个月之后却发现（正如那个总是无法参加会议的副总裁一样），再坚持下去已经完全没有意义。

另一个极端是，人们有时间来灵活安排活动，这样，这种限制因素便永远不会产生作用。

许多先导小组的情况都是处于这两种极端之间。

人们可能对时间有足够的控制，这样就能够使他们的努力保持下去，并渐渐取得进展，尽管他们这样做承受着巨大的压力。

通常的情况是，先导小组最终发现时间已经不再是一种太大的限制因素，因为由于他们培养了学习能力，工作效率也提高了。

过去由于他们效率不高，浪费了许多时间，这种现象已不再发生。

他们解决了过去从来无法讨论的问题。

他们还停止了一些浪费行为，譬如不断地相互刺探，秘密地打听对方怀着什么目的，而不是直截了当地询问。