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第四章 缺乏帮助教练和支持（第16页）

这让我觉得自己唯一的选择就是退让。

最后结果是我没有得到自己想得到的，也没有帮助山姆得到他想得到的。

这似乎让他对我的评价变得更为消极了。”

）

记下你的发现，随着时间的推移，你在一个个情境中所看到的模式会有助于构建你的世界模式，并为其修改和拓展提供参考方式。

■和他人一起推敲你的描述：鲍勃、菲尔和我对同一事件总会有不同的描述。

分享我们的叙述及其成因，能够帮助我们看到每个人所忽视的部分。

与他人进行推敲时，需要明确描述：①你从记录数据中所选取的材料；②你是如何解释这些材料的。

然后邀请别人帮助你修正并详细拟订你的描述，请他们提供：①对你的数据材料的新解释；或②你有可能没见过的数据资料，包括你做过的其他事情，你对他们的影响，或者他们当时正打算要做的事情。

不要马上就拒绝不同观点。

如果你对当时情况的看法和他们不同，问问他们是怎样得出结论的。

最重要的是，请他们帮助你看清你可能错过的东西。

■让冲突发挥作用：其中的关键就是把“重复爆发”

的冲突转变成让每个人得以成长的经历。

鲍勃、菲尔和我观点很不一致，至今我们冲突依然很激烈，而且感情用事。

刚开始时，我们也知道我们可以利用这些不一致的看法，只是不知道怎么做。

我们花了很长一段时间才发现，如果不再试图扩大分歧（即更容易相处），我们就可以利用那些让我们气恼不已的特点，来促进我们的成长。

事实上，我们相互提出的问题变成了一种资产，而不是侵害。

我们现在会把对方的缺陷看成是增长能力的机会，学会在多种环境下帮助更大范围内的人。

■包容言行不一：不论你多么有能力，你所声称遵循的行为准则和你实际的举动之间一定存在着差距，这是因为谈论采取有效行动容易些，而真正实践所需要的知识则要复杂、严谨得多。

你也许深信“人们应该相互支持、相互容纳”

，但是你（及其他人）遇到的情况却与之大相径庭：这条规则根本不适用，或者适用的地方极少，以至于没有什么意义。

从某一点讲，“现实生活”

中的行为判断一直凌驾于规则之上。

不要回避或不承认你声称信奉的准则和实际行为规则之间所存在的差距，这些差距可以说明你信奉的理论及实际运用的理论的局限。

你只需留心听。

■言行谨慎，对缺点（包括你自己的）表示同情：你可能会喜欢小组中的某些人，而对另外一些人则没有什么兴趣，这时候要记住每个人心中都隐藏着不同的人格特征。

你对待他们的不同态度也将使他们表现出不同的特征，也许是你害怕见到的无赖，或者是一个很优秀的人。

■争取外援——不论你自己条件多么好：克里斯·阿吉利斯和戴维·坎特为我们小组提供了宝贵的援助，他们帮助我们看清了自己看不清的东西。

把请顾问当做迈向卓越的投资，而不是当做治病的药方。

戴维·坎特为本书撰写的内容参见第497页。

鲍勃、菲尔和我一起合作差不多快20年了。

虽然我们一起经历过很多痛苦的时刻，但我们对如何继承过去、开创未来的兴趣却有增无减。

这一点只有在朋友的帮助下才能做到。

五、导师和弟子都要遵守的守则

比尔·奥布莱恩，彼得·柯林斯，约翰·霍根，迈克·罗维（卡纹南特保险集团）

1979～1991年，身为汉诺瓦保险公司首席执行官的比尔·奥布莱恩提出了一种学习理念，其中明确强调必须提高师徒式指导（mentoring）工作的质量。

汉诺瓦董事会的一次政变致使他在1991年辞职，但他以独立顾问的身份继续为人们提供咨询和指导，是活跃在学习型组织社群中的一个杰出人物，而且是“生成型领导力中心”

咨询业务的创始人之一。