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第四章 缺乏帮助教练和支持（第18页）

我估计每个组织中大概只有20%的人会自愿作出这样的选择。

这也是我为什么不支持师徒式指导组项目的原因。

如果上层正式提倡这种做法，公司里会有80%的人只是为了看热闹才加入这个项目。

那些规定、准则和期望会使这20%真正自愿选择的人感到巨大的压力，最终反而容易造成一团糟。

约翰·霍根：很多人从来不需要有人指导，因为他们觉得没有必要。

他们的工作生活照样圆满充实，没有人应该迫于压力而去“接受师徒式指导”

。

但是，没有指导机制的组织可能会有一些根本性的缺陷。

彼得·柯林斯：如果你准备接受师徒式指导，就必须愿意冒风险，即经历痛苦的成长过程。

导师们提出的建议可能会让你觉得恐慌不安。

但是，既然是你请他们给你提的，你就不可能把这些建议搁在一边不理。

从你得到建议到心理上能够接受并付诸实践，中间会有一段延迟，也许会拖延几个月。

导师不提供解决方案，只辅导学习实践

比尔·奥布莱恩：通常，年长的人理论经验比较多，对影响事情变化的环境因素也有所思考，但年轻人更接近事态环境，而且掌握所有资料。

如果一个人提供理论，另一个人提供详细的事例，这样，他们就可以一起研究构思出一个可以化解混乱局面的方案。

彼得·柯林斯：我们公司好的导师不会到一家当地的办公室对那里的工作人员说：“你们应该把精算费用提高9%。”

而是说：“我们认为费用应该提高6%～11%。

我们知道这样会有压力。

费用越高，你们揽到的业务就会越少。”

接下来，你和他们的交流就容易展开。

假设你处在他们的位置上，你会有哪些想法，不妨向他们讲述一下。

在某些公司里，导师可能会强调技术问题：如何进行精算工作，如何构思解决方案。

但是我重视文化问题：如何更有效地思考，地方工作如何适应整个公司的价值观。

我在汉诺瓦保险公司工作时，这类导师对我非常有价值。

比尔·奥布莱恩：大家必须有某种共同的求真（truth）热情，这样才有动力交流思想。

我知道，迈克和我都热衷于设计一种可信可靠的理赔程序。

彼得和我对培训投保客户的安全知识都很热心。

我们之间这股共同的热情能量，使我们愿意相互公开自己的秘密，以期待对方坦诚地给自己提供指导意见。

导师只能存在于充满诚实道德的组织中

约翰·霍根：给他人进行师徒式指导或教练时，记住你要向他们的未来负责。

在他们面前，你代表公司。

接受这个角色时，如果你内心深处还对该公司的诚信道德有所怀疑，那么绝对不会成功。

你或者告诉他们真相，在这种情况下，你必须诚实地问他们为什么愿意待在这样的公司里；或者向他们灌输谎言，如果这样，你对这场师徒式指导活动的感觉怎么能好呢？我的一位同事离开了他的公司，因为他再也无法忍受作为导师所承受的压力了。

师徒式指导关系不是永久的

比尔·奥布莱恩：我希望我与所有的指导的弟子的关系，都能变成永远的朋友关系，但关系的强度是不会持久的。

如果我是你的导师，每个月和你探讨一个小时，不到两年，你会转向其他人继续学习，这也是应该的。

我在自己的职业生涯中，就请过很多导师。

我希望看到卡纹南特的年轻人能找到很多不同的导师。

偶尔也存在长期的师徒式指导关系。