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第四章 缺乏帮助教练和支持（第6页）

——阿特·克莱纳

三、核心教练队伍

夏洛特·罗伯茨

“麦尔科姆，你一次又一次地重述自己的立场。

你是不是觉得没有人听进去，才不断重复自己的观点？”

这样的话会深深伤害和疏远被评论的对象。

但对麦尔科姆则会产生不同的效果。

他一直习惯于把同事当做毛头孩子一样说教，所以上面的评论会给他开启一扇门，让他重新审视自己的做法，他突然间明白了公司里的人为什么会对他感到厌倦，受不了他高高在上的态度。

这样的信息对于他来说很有价值，特别是因为他过去很难听到这样的话。

团队里其他人也意识到，他们的反应为什么不曾改变麦尔科姆。

这件事发生在一个非正式“变革推动者团队”

的一次会议上，团队由一家《财富》50强公司的9位经理组成。

尽管来自公司的不同部门，他们在两年中坚持定期聚会，负责教练其他地方的经理和职员，并且都希望在公司的变革中担当领导者角色，在变革过程中得到锻炼发展。

他们花了一年多的时间培养了技巧和信任，终于可以建设性地挑战麦尔科姆。

用词需要精心挑选，以确切地表达思想观点；团队成员必须学会坦诚公开自己的观点，接受大家的质疑和讨论。

他们必须从头学起，互相帮助，渡过个人难关，克服障碍，成为卓有成效的领导者。

对于这个两年前初次会面时还互不相识的团队来说，这样的成绩已经不错了。

很多负责学习计划的人都认识到定期非正式会议的价值，但是他们得到的支持却少得可怜，而且不注重相互的发展。

这就是为什么组织变革中的一个高杠杆步骤就是专门组建“核心教练队伍”

，负责相互支持和变革进展。

这种做法在公司把依靠对象从外部力量转移到自己内部的“学习研发”

团队上时，尤为重要。

他们在这种“演练场”

上获得了宝贵的经验，具体深入的知识基础在不断扩大，变成整个公司的战略优势。

核心队伍成为在全公司内培养“影子咨询”

（shadowconsultation）机制的第一步，有了这样的机制，人们可以自然而然地学会相互帮助，以便更加有效地处理僵局和困境。

聚集和起步

如果你是小组的发起者或最初的领导者，你可以召集6～12个愿意投入学习实践过程、比较成熟或有个人修为（根据你的估计）的人来共同组建，最好还要招募一些网络领导者（办公室“内部咨询顾问”

）和对业务结果负有直接责任的一线经理。

一线经理更“真实”

一些，因为他们已经在负责企业经营状况。

他们可以检测这个小组的新观点和新方法在实践中是否会取得成效。

有网络领导者穿行于各个部门之间，能够在过程改善、文化或治理问题的意识能力等方面提供广泛的经验。

这两类领导者都能从观察自己的观点在对方环境下的应用状况中，学到很多东西。

是否参加这个核心教练队伍属于个人选择。

单凭工作头衔或老板“试试教练方法”

的命令来参加是不能接受的，即使他们态度友善真诚也不行。

他们必须具有开放的思想，真心投入，因为每次会议都有可能对他们的思维过程提出质询。

初期阶段集中活动至关重要，人们需要时间强化技能并习惯相互教练。