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第四章 缺乏帮助教练和支持（第10页）

参与者发现他们对关键词的理解竟然如此不同，令人吃惊。

时限：

2～4个小时。

2.第一轮双人练习

两人一组。

每一组的成员（A和B）都要回答下列这类没有固定答案、可以显示价值观的问题：

“在未来5年中，你的组织的领导力中最重要的因素有哪些？”

“你们团队的优先战略选项应该是什么？”

在这一轮中，成员A用高效宣扬技巧和推断之梯来发表自己对这些问题的看法，成员B则打断他们，对他们使用的闪烁不定的词语表示质疑。

B不能表达自己的观点，只能问一些要求澄清的问题：“你说的是什么意思？”

3.大组讨论

回到全体活动上，谈论作为B的体会感受。

听伙伴说话时把注意力只放在语调和单个词上是什么样的感觉？很多人觉得这样很枯燥。

大多数人都会吃惊地发现对方发言中竟然有那么多闪烁不定的词语上。

如果注意力集中到闪烁不定的词语上，要抓住发言的主要内容则变得比较困难，甚至要想听进去都很困难。

事实上，这是很多人听到闪烁不定的词语时的共同感受。

4.重复

把第二步中的两个角色互相交换，让每个成员都有机会演练A、B角色。

然后再进行大组讨论，考虑：如何最有效地描述那些闪烁不定的词所表达的概念？通过讲故事，通过简单的解释，还是努力地寻找和使用行话色彩不浓的替代词？

创建并管理学习小组

培养训练技能的一个简单方法就是成立一个读书小组，（同一个组织或来自不同组织的）几个人定期聚会，谈论他们读过的书。

我们的网站上一直保留着一些学习小组的名单（以及有兴趣参加这些小组的人员名单）。

一位名叫德娜·拉德纳的网友给我们发电子邮件，询问如何建立学习小组，结果引出下面一段故事。

史蒂芬·韦伦伯格（美国华盛顿特区海岸巡逻队队员）：我们的小组起源于我对系统动力学电子邮件名单列表的一句不经意的评论：不知道特区内的成员有没有想过要见见面。

结果得到一些有益的反响，但并没有实际行动。

1996年一次系统动力学会上，我和弗雷德·阿菲尔德（另一个对这个提议感兴趣的特区居民）在留言板上发布了一个通知。

我们收到了二三十条答复，共开了六七次会。

会议形式多样，但通常是某个成员进行简短的陈述演示或大型表演，接下来是讨论和攀谈。

弗雷德·阿菲尔德（华盛顿特区）：因为我们的成员工作背景差别很大，政府和非政府、营利和非营利机构都有，所以我们有个一成不变的规定，就是：会议中不能出现明显的市场营销的内容。

这样一个非正式的论坛，加上非常有趣的演讲人，大大丰富了我们的体验。

会议在几个成员的单位里召开，例如在陆军国民警卫队总部，他们向我们展示了新建的学习中心，并演示了其中的一些培训学习技术。

罗杰·布里奇（芝加哥，中西部组织学习网络）：我担当这个网络的联络中心，拥有23成员的电子邮件地址，通过这个地址列表，我给他们发送自己发现的学习活动。

我创办一个季度简报《到我们中来》（EntreNous），介绍我制定的学习活动安排表。

因为我担当的这个角色，经常有人给我打电话、发电子邮件，询问本地区将要举办什么样的活动。

中西部组织学习网络就是通过网络成长起来的。

我们一直在寻找“志趣相投的人”

，但我已经不再去积极宣传中西部组织学习网络了。

因为如果再宣传，这个网络会继续迅速扩大，我担心无力维持。

当初只是提一提，现在就已经增长到400人了。