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第五章 脱离实际（第2页）

并不是每个先导小组的成员都必须投入。

从某种程度上讲，投入差距几乎一直存在。

但是如果只是几个热心分子相信变革会带来实质性的改善，那么这项变革就不太可能有重大的进展。

这项挑战里的抑制因素在于管理层是否有能力清晰地阐述变革的业务缘由。

在任何工作环境中，人们都注重实际需求。

负有管理责任的人必须说明变革行动能够更好地满足这些要求。

如果做不到这一点，人们就会名正言顺地认为，行动只不过是在他们压满重担的肩上又放了一块巨石。

实行变革需要实验组成员的投入，如果变革对业务的积极影响没有清楚阐明，人们就不会把变革的目的与自己联系起来，投入就会出现缺口。

人们有可能会去参与变革，但仅仅是因为不得不这样做，则结果几乎不会有什么投入和学习收获。

这个挑战部分说明了为什么地区一线领导者对于重大变革至关重要。

只有他们才能让一线员工真正理解并相信变革的意义。

反过来，这也是高层管理者影响力很难触及的地方。

如果地区管理者看不清变革与自己的关联，没有向一线员工解释变革与基层人员的工作有何联系，那么高层主管所倡导和支持的变革活动就必定会受挫。

这也是为什么人们把高层管理推动的变革视为“头脑发热”

的管理时尚。

迎接“脱离实际”

挑战的策略

一线领导者要为变革找出令人信服的业务依据和实际相关性的解释，提高这种能力，是所有高校杠杆策略的内容。

把“作出合理解释”

的任务交给员工是不可取的。

如果连那些对业务成果负责的人都不支持变革，人们就会觉得这种变革“不可信”

。

即使员工非常关注企业的业绩，但他们并没有一线领导者对业绩所担负的那种责任，所以也就无法起到帮助人们把日常的活动、业务要求和新变革的目的联系起来的作用。

■在核心领导者中建设战略意识能力。

主管技术和生产的一线领导者，工作时可能会忽视他们的决定在财务上造成的影响。

在某些公司，这种影响已经完全归属于会计、财务及计划等专业人员的负责范围。

但是开展一项新的变革，面对不熟悉的投资款项和取得业务成果的缓慢进程，要求关键数量的领导者（包括一线、高层及网络领导者）学会“像商人一样思考”

。

他们需要具备灵敏的商业眼光，从而正确地审视他们所从事的活动，并从商业角度判断：这项改革会取得成功还是遭受失败。

这并不意味着要去斤斤计较、压缩开支、裁减人员。

相反，还有可能要增招员工、追加投入。

但是只有根据企业收入增加、成本降低的情况，你才能说明变革努力的正确性，才能判断任何新投资的战略价值，有力地阐明这项活动的实际相关性，特别是在投资回报需要经过长期才能体现的情况下。

■在先导小组中明确提出实际相关性问题。

在实验小组内部经常需要一定的时间和空间就相关性达成一致的意见。

这要求小组成员间要具备强烈的信任感。

先导小组很多人对组织中其他部门的成员也要负责，他们发现很难处理原来的忠诚与变革所赋予的新使命之间的矛盾。

所以刚开始时他们对“相关性究竟体现在哪里”

的真实看法，可能不会马上流露出来。

过了一些时候，他们的焦虑可能会显现出来，或者丧失热情。