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第五章 脱离实际（第17页）

在声称的愿景和实际使用的愿景之间的不一致，会造成组织内的焦虑不安、信息混杂和资源浪费。

（8）如果你们希望组织创造出你们所期望的愿景，那么应该具备哪些心智模式？关于这一点的讨论，人们有时会提出新的思维模式，如：“我们都将具备创业胆识……”

然后试图影响其他人，使他们的态度相应地改变。

但这是做不到的，人们不会在压力下改变自己的心智模式。

但逐渐的，随着人们在此类讨论中重新审视这些议题，他们也许会明白过去的心智模式如何加重了问题，这将为深度的心态变革作好准备。

（9）期望的系统模式结构、行为模式和事件：如果你们向愿景目标前进，可能会看到什么样的行为？怎样知道自己做得很好呢？如果你希望实现目标，将需要发展出什么样的系统呢？如何加强你希望创造的行为模式？什么是最有杠杆效益的行动？

经常回顾这项练习，就会使你对这些问题更加熟悉。

有这样一个典型的故事：联合技术公司是一个汽车部件公司，它曾经历了一系列重组的努力，以减少新产品推出的循环周期时间。

不幸的是，他们的周期时间和错误率增长了。

在一次有关这些问题的会谈中，他们开始意识到他们的奖励体系，仅仅是提升或奖励那些在自己的部门里没有犯任何错误的人。

这种体系下的思维模式是：“人们应该不犯任何错误。”

实际使用的指导思想是：“我们的目标是保护我们自己在组织内部的利益。”

只有在他们认识到这一点之后，他们才可能启用新的、基于自己期望的心智模式的奖酬体系：“协作是我们所期望的，通过团队工作，我们能够减少产品的更新周期。”

结果他们把产品发布的周期从40天缩短到了5天。

九、历史图表

里克·罗斯，阿特·克莱纳

每个项目或变革行动都有其历史。

如果你十分了解有关的历史，那么在你设置重点并向先导小组（和你自己）之外的其他人阐明学习的意义时，效果会更好。

通常，先导小组的每个成员只知道历史的一部分。

本练习是构建小组记忆的一种手段。

它首先将你的注意力集中在把你们聚在一起的力量上，集中在“那些疯狂的家伙当时在想些什么”

这个问题上。

（别人当时遇到的问题正是你目前试图解决的问题时，你不禁会产生这样的疑问。

）

要了解范围更广、更详细的方法，参见第444页的“学习史”

。

在“墙面时间轴”

上，画一条跨数月或数年的时间线，使每个人都可以看到从项目开始到今天的时间脉络。

在右边留些地方，以便将来可以继续描绘。

接下来让掌握第一手知识的人回答下面的问题：

■这个问题或项目是如何开始的？通常一些人会交换意见：“你是8月份参加的？哦，我第一次知道它是在2月份。”

当每个人讲话时，把描述的事件记录在自粘便笺上，然后把便笺贴到时间线上（如果需要，可以移动便笺）。

如果你擅长画图，或者能够承担得起图示辅导服务的费用，还可以画上草图，那样效果会更好。

■最初的情况如何？如果小组开始就是一个项目或任务使命，那么最初的目的是什么？是谁将小组成员召集到一起的？小组创建者期望得到什么样的结果？

■接下来发生了什么？那是谁的主意？想要达到什么目的？随着时间的推移，以及往墙上添加的新事件的增多，你需要在时间轴上画线作记号，以显示特定问题、人员、团队或项目的轨迹。

你甚至可能需要召集其他人，让他们提供漏掉的部分。

不久，你会发现在某处丢失的最初目的的某些方面。

“哦，那两个工程师希望开发新产品？但他们已不在这儿了，他们怎么了？难怪我们无法得到人们的合作！”

我们看到，这个练习仅用了25分钟，实际上它可以进行几个小时。