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第六章 言行一致（第17页）

我没有得到人事部的工作，但当着这些经理的面表达出我的哲学观念有着巨大的价值。

它表示出，在某种程度上我已经赢得了他们的信任和信心，特别是如果我还能继续完成最基本的业务要求，避免和公司其他部门产生冲突的话。

这多少给我开了绿灯，可以采用学习型方式在第11制造厂进行试验，而不必受到来自上层的检查和微观管控。

师徒式指导和培养其他经理

作为我的战略的一部分，我正式担当起了培养未来工厂的未来经理的角色。

在他们成长的过程中与他们一起工作，我可以帮助他们针对一系列具体的做法培养出一种自觉的意识，并且给他们提供机会去体验一种关系十分紧密、高效运作、互动和共同创造的团队环境。

假如他喜欢在这种环境中工作，他们就会继续在自己的组织中重新创造出这种环境。

我开始提升那些愿意进行试验并能提出相当不错（和具有批判性）的反馈建议的人。

我帮助那些不愿意学习和试验，并抱有影响不好的消极态度的人，去其他组织中寻找机会。

我根据人们的绩效作出决定，给人们足够的空间和自由度来用团队的方式改正自己的行为。

有时我不得不去说服人们修正行为。

在使用这些战术时，我并不期待立竿见影的结果，而是希望产生长期的影响。

但是突破性的成果有时候也能发生。

我曾经看到过一些团队的人，在令人不可思议的极短的时间内表现出极佳的绩效，尽管他们过去从来没有在一起合作过，而他们取得的成绩通常可能需要5～10年才能获得。

最后，是隐藏在我的一切所作所为背后的一个简单的价值观：给予人们发挥最大能力的机会，当他们充满动力去尝试时，要加以认可。

《人际动态学》

（HumanDynamics）

（桑德拉·西格尔、戴维·霍恩著，Cambridge，MA：PegasusCommunications，1997）

人际动态的培训多年来一直是维持我们的努力的一个战略因素。

一旦人们了解到其他人的确在倾听，只是以不同的语言表述时，那么他们就能够在团队和公司中把自己的学习风格和其他人的风格结合起来。

与其他“学习风格”

研习班和工具相比，人际动态学更加有效率，因为它提供一种个人的发展道路：让人们把自己的很多能力综合在一起，提高自己的工作效率。

——戴维·马辛

人际动态方法区别出倾听、思索和学习中的5种普遍的形态，这些形态在不同人身上占据着主导地位：精神中心型、客观感情型、主观感情型、身体精神型和身体感情性。

作为一个探讨领导力价值的工具，人际动态方法非常有帮助，因为它能告诉我们：不同的人们在谈论、思索和传达价值观时，怎样倾向于采取不同的方法。

此书是由人际动态方法创始人桑德拉·西格尔和戴维·霍恩撰写的，是我们所知道的介绍这方面内容的最好的著作。

——阿特·克莱纳

四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”

艾胡德·马亚（艾斯科姆公司工厂经理）

1994年南非的政治过渡期之后不久，本文作者艾胡德·马亚（EhudMatya）成为一家工厂的黑人经理。

当时这个工厂的高级管理层一直由白人统治着。

这是艾斯科姆公司的杜瓦电厂，它是世界上最大的电厂之一，位于约翰内斯堡以东开车两个小时路程的位置。

杜瓦当时正处在危急时刻（工厂业绩不佳，人与人之间的关系也非常紧张），许多人认为马亚没有办法扭转局面。

比如，工厂的5个工会由于种族而相互隔离，而且相互之间非常敌视。

马亚拥有两个基本的工具：公司保证进行“转型”

，以及他自己的真诚和对人的信任。

这个故事显示出，一个领导者使用这些资源能达到什么程度的效果。

我第一次到杜瓦电厂的时候（现在我是这家工厂的经理），他们不让我在餐厅里就餐。

当时是1986年，我刚刚在艾斯科姆公司找到一份全职工作。

那时南非仍处在种族隔离制度之下，由于我是个黑人，他们不得不向政府提出请求，资助我进入一所工程学校；工程学校的学生都是白人。