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第六章 言行一致（第22页）

如果我不同意他们的决定，我就会说：“我想对这个决定提些看法，我们再考虑一下吧！”

而不是说：“你们不能那样做。”

即使我没参加会议，工作也照常进行。

这样，我们还是存在很多问题。

我们很少有时间随意地坐在一起，聊聊自己。

当有任务时我们才互相联系，任务完成后我们又各自为战了。

我们中有很多人仍旧要处理过去经常出现的老问题。

比如，在杜瓦工作大概两年后，我第一次告诉一群经理1986年我刚到这儿时的经历，我跟他们说当时不让我使用洗手间。

当我说完时，周围一片沉寂，每个人都震惊了。

然后有人说：“你对未来太乐观了！”

他们以为我会很气愤呢。

黑人还能告诉你很多类似的故事，然而这件事震动了大家，因为它就发生在我们中间。

现在，作为经理，我有责任使厂里的每个人对来访者热情友好，但责任已经不在我一人身上了。

五、“我们是怎样阻碍管理层工作的？”

——能让你的老板“言行一致”

的杠杆

詹妮弗·凯梅尼（创新伙伴公司高级咨询师）

我曾无数次地看到经理的助手们对他们的经理提出抱怨。

老板在沟通方面出现了问题。

他们不愿意放弃权力和控制。

在他们手里什么事也干不成。

传递出这种信息的人认为管理层会注意到这一点，而且情况（大概）会发生改观。

但面对这样的信息，高层经理却感到非常沮丧。

从他们的角度看，他们希望进行沟通，但是没有人听他们倾诉。

他们的直接助手似乎缺乏主动性，而且组织的惰性也妨碍着他们的行动。

整个形势能变成一场悲剧，让公司失去许多机会，其间没有人知道应该如何做，而且谁也不会负起责任来。

应该注意，有一个恶性循环在这里起作用。

高层领导者越感到生气，下属就会越对领导者反感，因为领导者阻止他们表达自己的意见。

反之亦然。

下属常常认为责任完全出在经理身上，于是双方都不愿意打破这一恶性循环。

作为高级经理的直接助手，打破僵局的第一步可能比你想象的要有更大的影响力。

与其把你的情感和精力用在批评管理层上，倒不如采取一系列的行动，可能会把这种恶性循环遏制住。

你可以召开一次会议，会上只有一项简单的议事日程：“在希望领导层做我们想做的事情方面，我们是如何给他们造成障碍的？”

根据我的经验，答案通常可以用团队成员心智模式的语言表达出来。

比如：

■“我们无权提出新动议。”

这一态度常常导致一场恶性循环的等待游戏。

管理层提出了一项要求，得到了一个令他们不满意的答复，于是亲手去完成任务。

而直接下属认为管理层一门心思想要保持它们的控制权，于是就等待着具体的指示。

管理层把这种做法理解成懒惰，从而对直接下属的行动产生怀疑和不信任感。