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第六章 言行一致（第5页）

人们只是了解自己的价值和目标还是不够的，许多人从来没有把个人抱负与自己的工作环境联系起来。

重点是鼓励大家对工作进行深刻反思，只有这样大家才能将自己的个人目标与组织的价值和目标协调起来。

只有到那个时候，反思才能导致忠诚的投入。

谁知道组织成员有多少反思天才没有应用到工作上？不论对他们个人，还是对组织来说，这都是一个巨大的损失。

这可能也是大部分变革行动停留在表面，深度改革很少出现的一个主要原因。

最后一个重点是，要认识到对工作进行反思的观念对于大部分工作环境中的大部分人来说，都是非常陌生的。

大多数人的职业生涯中，没有人要求他们要具有这种“价值观”

。

如一个高层管理者所说：“在传统的工作环境中，你需要了解工作，需要了解企业的经营目标，需要了解所处的政治环境，但是你真的不需要了解自己的主张和你代表什么。

在我们正创造的这种新型组织中，‘了解你代表什么’是关键的第一步，以此来确定你和老板及下属之间的关系，明确你对工作的概念，以及你在企业环境中的角色。”

应对“言行一致”

挑战的策略

阐述这一挑战的管理精英们认为，迎接“言行一致”

的挑战最关键的一点是管理层价值观和目标的明确性和可信度。

■在组织“生活质量”

方面制定可信的公开目标和价值观。

人们不再会为了收回投资成本和提高生产力这些单纯的目标卖命。

壳牌石油公司的前任规划协调人德赫斯说：“组织归根结底是人类社区，它会对人们生活赋予意义，也可以显得毫无意义。”

与此类似，野中郁次郎写道：“组织不是机器，而是一个活的有机体，很像一个人，组织会有对自己的身份和目标有集体的认识……对公司的主张有共同的理解。”

制定最可信的观念意味着学习倾听组织整体中蕴藏的抱负。

参见第351页“探询重大问题”

和第364页“通过对话交谈制定战略”

。

■通过行动展示，而不是宣传说教来建立组织价值和目标的可信度。

换句话说，这项挑战是特别针对那些支持重大改革的管理者而言的：不管你喜欢不喜欢，你现在住在一个“玻璃屋”

中了。

你言行的不一致从来没有如此透明过。

你的下属会公开批评和评估你的行为，不是因为他们怀有恶意，或是出于讥讽，而是因为他们的生存取决于此。

因为你和其他人已经明显地改变了“公司游戏规则”

，人们必须自己检验这些规则的有效程度，特别是在压力很大的紧张时刻。

最终，不论有意还是无意，组织的所有人员都会调整自己的行为，以与经理们的做法相匹配。

想得到真实信息的经理人，也必须把真实信息传递给他人。

希望实现跨部门合作的经理，必须分享责任和成果。

想知道他人想法和感受的经理，必须表达他们自己的思想和感受，而不是隐藏在公司面罩后面，带着难以接近的优越感。

这并不意味着经理人应该故意变得“更和善”

，或者工作环境会一直很轻松顺利。

很可能相反的情况会发生，随着环境变得更加真实，人们会更意识到组织的虚伪和沮丧。

当高层领导者（如本章开始部分的总裁）说出这些问题时，人们可能感到不习惯，但是至少他们能感到高层领导者在努力解决这些根本问题。

咨询顾问苏·若潘斯基曾与一位领导组织重大重新规划工作的公司总裁紧密合作，那位总裁不时地会把双臂愤怒地举向屋顶，然后又提醒自己：“模糊不清是我的朋友！

模糊不清是我的朋友！”