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第八章 战略与目标（第16页）

谈到战略时，许多公司便陷入了“以解决问题为导向”

的模式中。

他们关注短期问题，或者寻找解决问题快速（但无效）的办法，这一点似乎不能改变。

其实仅仅通过使他们有意关注一些重大问题，便可以找出以探索为本的制定组织战略的方法。

在知识经济的发展中，这种方法为发展每个人的战略思考能力，促进可持续发展经营以及提高社会价值提供了机会。

四、改变世界的各种情景

亚当·卡汉

过去10年中人们对情景规划进行了大量讨论，这种情景规划一部分是由荷兰皇家壳牌公司创造的一套方法，这套方法创造出一系列关于未来的故事，它们富有想象力但可行而且重点突出，因而把目前的各种选择转变成了更美妙的情景。

情景规划是应该单单被用做一种“反应性的”

工具，让人睁开眼睛看着从外部环境中进来的力量，还是应该把它用做一种“生成性的”

方法，来帮助人们更好地认识如何为改变世界作出贡献。

杰出的情景规划家、波士顿生成领导中心的合伙创始人亚当·卡汉（AdamKahane），描述了自己运用情景规划来“创造更美好世界”

的长期探索过程，同时揭示出在此过程中公司和其他组织如何通过战略努力维持抱负和反应间的需求平衡。

公司的战略途径正处在十字路口上，在这里每个人都要选择自己对待未来的方式。

我们如何做到最有效呢？是通过努力适应自己周围的情况，还是通过选择参与塑造未来？

回忆自己的职业生涯，我发现自己在过去的15年中一直在努力研究这个问题。

纵观自己走过的路程，我发现自己有4个收获。

它们都来自公共冲突大熔炉中的经历，但是我认为这4个收获尤其适用于那些为自己制定战略的公司和其他组织。

1.知道答案的人

20世纪80年代初期，我到了加州大学伯克利分校，很渴望学习运用政策来改善世界。

邀请我去学习的约翰·侯瑞恩（JohnHoldren）教授讲授一门名为《商业诀窍》的课程，内容是教给人们如何影响整个世界。

其实质是要迅速掌握正确答案，这样当我们在参议院委员会面前作证时（我们都极其渴望做这件的事情），我们可以说：“好了，参议员先生，这个问题提得很好，我认为正确答案是3.2万亿焦耳，这也是你们应该支持这项立法的原因。”

我毕业后加盟了太平洋燃气电气公司——一家北加州的能源公司，在这里我学到了更多同样的东西。

要想出众，就要迅速回答老板提出的问题：“好了，老板，我认为该项目的收益率为15.2%，我们应该努力去实现它。”

接着我受聘在伦敦的荷兰皇家壳牌公司小组规划协调部工作，最终领导起“社会—政治—经济—技术情景规划小组”

。

对于那些对制定战略和情景规划感兴趣的人来说，这是一件再好不过的事情。

那时候，我已经没有兴趣要改变这个世界。

我缺乏热情甚至有些愤世嫉俗。

但是我很喜欢壳牌公司的环境，我发现公司的人极其聪明而且知识渊博。

如果说他们傲慢是因为他们最出色，我很钦佩他们，并为自己是他们中的一员感到骄傲。

我在那里学到了制定情景规划的方法。

我的老师，小组计划专家凯斯·万·德·黑伊登（KeesvanderHerijden）教给我，制定情景规划的目的就是观察世界并帮助组织适应其发展。

站在理想主义的立场上来谈论我们希望发生的事情不仅是不可行的，而且是危险的。

只思考自己渴望的未来，人们可能忽视那些不符合他们渴望的重要信号。

正如凯斯所说：“如果你坐在一架悬挂式滑翔机里，你仅仅会对风向变化进行预测。

如果你开始谈论选择风向的问题，似乎感到你的愿望可以影响风向的变化，那么你就会受到极大的挫折。”

我对这个说法并不完全满意。

它暗示出作为世界最大公司之一的壳牌公司以前没有——并且也不应该真正对世界产生太大的影响。

除了关心直接影响经营的事务，我们的任务就是观察和尽力去适应。