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第九章 传播（第35页）

我们从专门开发的称为“路易斯安那调动”

的一系列培训开始。

这一名称来源于乔治·马歇尔将军在“二战”

前进行的一系列演习行动。

我们自己的版本是高层军官之间的对话，讨论陆军如何前进到一个不确定的未来。

组织在这方面遇到了困难。

人们不断返回来说：“告诉我们你们想让我们做什么好了。”

但是我们看到，上层军官已经如此远离了日常事务经验，期望他们理解其中的细微之处是不符合逻辑的。

于是我们在这些会议上进行给予——获取的合作活动。

陆军每年都会召开几次这样的会议。

这个原则也引导了每个高级军官都直接参与“行动后反思”

会议的文化；这将他们以陆军中每个人都能看到的方式直接“处在冲突之中”

，这同时将促使每个人的学习行动。

人员一旦投入了这种学习进程，一些有趣的事情就发生了。

当来自其他国家的人员观摩训练交战模拟时，我们看到了这点。

他们震惊了：他们不能想象在战后总结会议上，一名下士对陆军上校说：“先生，这个概念非常棒，只是还没有人告诉我实施这个概念我需要知道的事情。”

如果你是一个等级体系机构组织中的高层领导者，理解这一点可能是富有挑战性的：即使是最小的团队对利用自己的行动后总结提高自己的绩效也是很在行的。

如果组织文化开始接受这种方法，你就可以开始从你的这一层次上问这些问题：“你们是怎么做的？做这件事的时候你们学到了什么？你们是如何克服困难的？”

当这些进行“行动后反思”

会议的团队逐渐地创造新的组织文化时，这些经验就可以成为现有的学习基础设施的一部分。

九、“实践社群”

是什么？

克里斯·特纳

不久以前，克里斯·特纳（ChrisTurner）还是施乐业务服务公司的一名内部网络人员，现在他是一名咨询顾问，他的经验中包括了这个团体建设的深刻故事。

1993年，为了制定施乐业务服务的成长战略，我拜访了位于帕罗阿托的学习研究所。

学习研究所在施乐帕罗阿托研究中心的工作基础上，创建了一种类似人类学家研究文化的研究组织的方法——寻找“互相联系的实践社群”

内在的社会构成实质，如学习研究所的埃提恩·温格所说。

在接下来的3年中，我们致力于在施乐创造一个繁荣实践社群的环境。

其后我就离开了施乐，但是在我心中，我深深了解这项工作的重要意义，也知道在一个普通的企业环境中开展这项工作是多么艰难。

不像我们在施乐所习惯的咨询人员一样，学习研究所没有给我们一个快速解决方案。

相反，他们说我们公司现有的非正式网络拥有成长所需要的知识，只是这些知识没有明确表达出来。

如果我们能将这些不可见的知识变得可见，那我们就能够使用我们已经拥有的但是没有使用的资源，即自己员工的知识和创新。

向高级管理层推销人种研究的概念不是件容易的事，尤其是当成本达到100万美元时。

不过，作为我的部分准备工作，我把我能记得的施乐曾投资的改革生产和市场营销的失败项目及其成本列了个清单。

这个清单吸引了一位重要高层管理者的注意，他以前是海军陆战队士兵，被认为是一个非常厉害的人物。

“我们会找到失败的原因吗？”

他问。

“没错。”

我回答。

然后他就迫使其余的高层管理者同意了这个项目。