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第九章 传播（第9页）

按照老习惯，我可能会想：“我不想听鲍勃所说的问题。

他是个傻瓜。”

我也不会检讨一下得出这种假设的推理逻辑。

我可能会对他说：“要确保零件按时到达。”

实际上，他一点儿办法也没有。

在外部伙伴合作关系中，“欣赏性探询”

是一种特别有用的做法。

这一概念由组织变革理论家戴维·戈伯莱德创建。

“欣赏性”

访谈可激发出人们最丰富的经验和抱负中的思想和形象，会帮助人们更好地表述自己赞成的提议，即使是有些不同意见。

这一方法对帮助人们解决引起争议的跨越边界的问题时非常有用，如工作环境中的性骚扰问题。

“欣赏性探询”

形成了一种把移情作用引入日常工作中的方法。

移情作用不是同情。

它的含义是与他人建立亲切的理解，一方能轻易地理解另一方的感情、思想和动机。

做到移情意味着要“尝试”

不同的见解和假设，暂时把自己的观点放在一旁，这样你才能探究其他人有别种见解的原因。

这要求大家愿意相信别人在本质上并不是邪恶的、卑劣的和疯狂的，只是世界在他们眼里是另一种样子，如果能花时间从他们的角度看，就能理解他们。

优秀的谈判者就是掌握了这种技巧的高手，他们会设身处地的以不同者的身份思考，无论他是同意或是反对其他人的观点，然后他们会帮助其他人也这么做。

培养跨越组织边界的能力就像努力成为一名优秀的谈判者一样。

■把研究作为高层经理责任的一部分

在任何一个大型组织中，都有许多创新在同时进行。

除了简单的“最佳实践”

、个人轶事和“战斗故事”

以外，管理者应该怎样帮助员工真正理解这些创新呢？虽然讲故事的形式可以使新思想具有人情味，但也可能产生误导作用。

人们可能会缺乏重要的判断力，把巨大的进步归功于自己所珍视的想法。

很有潜能的重大革新没有产生巨大的业务增长，就可能错误地不再获得信任。

缺失的环节就是组织研究。

现在很少有公司会指望不对研究能力（包括市场研究、产品开发研究和工艺流程研究）进行大量投资就获得巨大发展。

但是除非新思想和实践能够得到实施，这些研究不能产生任何价值。

这种能力又取决于对新管理流程和协同工作方式持续研究的投资。

1980～1985年的著名的“金牛团队”

是福特历史上公认的最具成效的汽车研发队伍。

他们研制的产品已经成为了汽车历史中最畅销的车型之一。

但是福特的经理们并没有认真研究这个团队如此高效的原因。

一位熟悉金牛故事的福特高层经理说：“福特没有从金牛学到很多东西。

这个团队打破了很多规则，但是事后没有人回过头来分析哪些规则被打破了，其中一些规则是否需要改变。”

虽然金牛的成员在参与福特其他的项目时会携带着他们的经验和信念，但是公司没有对他们的知识库进行系统开发。

产生这种失误的并不只福特一家。

在没有明确经理的研究责任前，学习能力（即使是从自己的成功中学习）的缺乏不大可能改变，我们认为这种责任应该主要落实在高级管理层。