好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第十一章 评估与测量（第3页）

这种期待中的效果与实际效果之间的“效果差距”

会在团队内部引起负面评价（见环路图B1）。

假如效果的到来比预期滞后得太久，那么团队内部的人就会说：“我们已经进行了几个星期了，我们拿什么给人家看哪？我们已经花了那么长的时间，怎么去证明这些时间没有白费呢？”

他们可能起初并没有期待着出现奇迹，但是效果的滞后引起了他们的关注，现在，他们有的人就认为，只有出现奇迹才能够有说服力了。

在B1过程中，人们为变革活动投入了力量，便期待着获得很高的成效，同时先导小组对获得回报的时间也大致有一个估计。

当实际结果与期待之间出现差距时，人们就会对变革产生一些负面评价，并使变革的可信度减小。

在B2过程中，创新团队以外的人（灰色区域）按照传统的标准，对变革带来的结果给以否定的评价，这也会使变革的可信度减小。

要知道，人们对此关注的态度是各不相同的，有些人很有耐心，他们看到经营方式确实发生了变化，并确信最终会见成效，通常实验团队中的绝大多数成员都持这种观点。

但是另外一些人就缺乏耐心，很快就对效果差距提出了质疑，他们的负面评价会破坏变革的可信度。

对变革活动还有一种大体类似的反应过程，即根据传统上的测量标准，认为变革带来了“反面结果”

（见环路图B2）。

这种反应过程主要源于整个组织，因为先导小组中的人不会把变革活动产生的结果看成是反面的。

例如，认为调整工作会增加“费用率”

，及对产品开发团队的“工程变更订单”

的增加，这在团队成员看来是可以理解的，他们预料到会有这样的反应。

但是对于局外人，因为他们不太理解实验团队内部的想法与措施，便用传统的标准来看待变革活动，认为变革是在制造麻烦，不是在寻求发展。

整个组织内的人都会认为变革把一切都搞糟了，“他们搞这种名堂已搞了几个月了，看看他们出的问题。”

上述两种观点都会使变革的可信度下降，使人动摇，尤其是那些希望尽快看到成效的人，就更容易动摇了，他们有些人觉得已经有证据表明“这玩意儿没用”

了。

这两种过程的潜在的制约因素是不同的，团队内部的负面评价是由于人们急于希望看到结果而产生的，参与重大变革活动的人应培养自己的耐心，这样才能适应他所从事的变革需要。

来自整个组织的否定性评价是因为人们使用的是传统的评估标准，这对先导小组来说是不适宜的。

迎接评估与测量之挑战的策略

要有效应对这种挑战，就要彻底改变原来生效期的观念，改变原来的度量方法，培养创新团队成员的“评估能力”

，使他们既能对形势的发展作出正确的判断，又能与团队以外的人就此问题相互沟通。

■要正确看待深层变革中的“延迟”

现象不要在看到先期结果后就匆匆作出判断，匆匆认定自己的努力最终是成功了或是失败了。

培养新的能力是一种修炼，是一种不间断的实践，并且使用一些特殊的工具和方法，通常要花几年的时间。

一线管理者应能作为榜样，告诉人们要经过一定的时间才能看到成效。

一个正在参与长期变革活动的基层一线领导者说：“我曾学过老式空手道，教练教我们一个基本招式，就让我们练上一万遍，直到能完全掌握，才教我们下一个基本招式。

这培养了我的耐心，要想使我们的工作出现成效，就必然要花时间。”

如何解决期待问题，一线领导者及高层管理者都有责任起到表率的作用，但他们却不这样做。

相反，管理者常常是自己最大的敌人，他们常常对情况作出过于乐观的许诺，因而使人们认为会很快看到成效，但是重大变革过程需要一定的时间，他们这样做的结果会将变革破坏。

他们应该告诉人们，任何变化都要有一个酝酿过程，但他们没有做到这一点，这样就使人们一开始就形成了错误的认识，所以后来才会出现评价上的偏差。

他们的这种做法不但有误导作用，而且还对正在出现的变化有破坏作用，所以比尔·奥布莱恩说：“管理者总想把萝卜拔出来，看看它是怎么生长的。”

时间延迟现象并不难理解，那么我们何以总是忽视它呢？或许这恰恰证明了我们的世界观是机械呆板的。

按照这种世界观，变革需要时间是因为人们的努力不够。

而事实上，假如你再“努力一些”

，就会发现事情是很复杂的，变革需要的时间比你想象的要长得多。