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第十二章 真信者和不信者（第3页）

对所有起作用的各种力量加以了解是非常重要的，这些都应该在制定高效率的战略时加以考虑，这些战略也是为了应对“真信者和不信者”

的挑战。

■先导小组之外的人觉察出的威胁（上一页环路图B1）：先导小组的努力从3个方面可以给人们带来威胁：新的行为、新的业务方式以及改进了的业务效果。

在许多情况下，其中的任何一条都有潜在的威胁性。

而三者加起来威胁性就更大。

与其他变革相比，深刻的变革活动更能培植新的思维方式和明显的与以往不同的行为方式。

从先导小组的角度来看，这些新的行为是新的学习能力的有价值的表达方式。

但是从具有传统组织文化的观点的人们来看，这种行为却具有威胁性。

先导小组的成员谈话时更加坦诚。

他们对“老板”

不那么惧怕。

他们能提出“真正的问题”

，即不是含蓄模糊的问题，而是能暴露他们的无知的问题。

他们的谈话方式可能与别人不同，使用奇怪的术语，如“推断之梯”

和“问题的系统结构原因”

。

他们似乎并不关注组织对成功进行衡量和成功象征的传统的做法。

通过许多不同的方式（也许他们并非出于有意），有时他们成为“自己心中的传奇人物”

，并给别人这样的印象。

他们认为自己的做法比组织中的传统方式更加优越。

当这些行为对先导小组之外的人们构成威胁时，人们通常先以这样的评语来表述他们感受到的威胁：“我简直不知道这些人在干什么。”

或者“他们好像把时间都花在了这种所谓的学习的玩意上了，根本就不干活。”

组织的其他部门可能会产生这样一种印象，先导小组的成员在走极端，或者纯粹是失去了他们的目标。

还有一些人可能会对先导小组成员的热情产生嫉妒或感到不安：“他们都是些怪人，工作哪有那么好玩的。”

一位资深的搞生产的员工说。

先导小组采用新的业务做法时，比如让客户参加“学习实验室”

，潜在的威胁便增强了。

倘若实验组取得了重大的业务成果，潜在的威胁就很可能会进一步增加。

尤其是，假如先导小组成员吹嘘他们的新做法特别优越，可以产生相当不错的业务成果，别人就会把他们的做法看做一种不言自明的对其他竞争部门的挑战。

在一个案例中，某种流程标准取得了极大的改进，但却遭到人们的指责，说是先导小组成员在他们的成果上做了手脚。

“我们听说了他们计算时间的成果，但我们当中没有一个人把这当回事。”

另一个团队的主管这样评论说。

改进的程度越大，别人感受到的潜在威胁也就越大。

对这种与日俱增的觉察到的威胁如果置之不理，整个组织就会围绕着先导小组所作的努力产生出批评和不赞成的态度。

这可以打击人们投入和参加改革的热情。

它还可分散已经参加改革的人的精力，从而让他们减少对改革投入的时间和力量，同时也无法鼓励其他人加入到改革的行列中来。

■参与的差距，或者“他们的做法像是一帮狂热崇拜者”

（环路图B2）：对先导小组越来越多的批评也可以理解为是希望进一步理解的愿望。

通常人们不会使用希望理解的字眼，而且有一些持批评态度的人对深度的理解也不感兴趣。