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第一章 起步（第29页）

要做到这一点需要什么样的技能和概念呢？

你可能会被克服这些障碍所面临的困难吓倒。

不管怎么样，都要写下初步的想法，你所面临的障碍是什么？清楚说明每一点。

第六步：“如果……就知道我们有进展了”

现在看看你描述的这5个主要目标，以及每个障碍。

给每一组制定一个或多个“指标”

，即一种符号或标记，它的出现就代表大家在取得进展。

如果让一个团队来做这项练习，就会发展到“技巧型商讨”

（见第177页）和“设计学习型组织”

的练习（见第55页），或者共同创造愿景的第一阶段（见第336页）。

第354页“我们想创造什么？”

的练习包含一些问题，可能对这个练习也有所帮助。

设计学习型组织：初始六步骤

——里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯

第52页的“定义你的学习型组织”

练习可作为一个热身练习。

目标：

要回答“我们如何着手”

这个问题，可以要求团队根据自己的优先事项设计自己的路径。

综述：

一半参与者建立理想中的学习型组织的共同愿景，另一半描述现实中学习的障碍。

参与者：

10～200人，不需要在同一部门工作，但他们的工作有一定联系，因而他们关心的问题也息息相关。

第一步：建立团队

建议由两种人组成一个团队：（1）表现出改善组织的最坚定信念的人；（2）其地位决定了必须首先参与组织学习的人。

在一般情况下，每个人已经认识了其余一半的成员，剩下的多数也知道名字。

如果这个练习使得组织内从上至下所有层次的人——从高级主管、部门经理到普通员工和钟点工，都参与讨论如何优化组织，它将尤为有效。

某与会者说：“它让我们至少有一次随着同样的音乐起舞。”

与会者还可能包括一些半局外人：工会领袖、零售商、供应商或顾客。

将团队分成人数相等的两组。

A组扮演维护愿景的人——他们介绍学习型组织可能会是一个什么样的形象。

B组扮演保持现状的人——理解目前的组织及其所有的优点和困难。

这两方面只留一种是不够的，因为人们是在这两种观念不断的冲突中进行学习的。

你会发现B组的人列出的是“来自地狱的政策”

，他们比A组的人轻松一些。

但另一方面，A组的人要更乐观一些，很少有冷嘲热讽。

两组人都很重要，任何一组都不能懈怠。

将A、B两组分成更小的由五六个人组成的工作小组，小组成员最好来自组织的不同部门。

第二步：发散式思考（Divergentthinking）

每个小组用45分钟或更多的时间，仔细考虑下列问题，无须按照下列顺序。