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第一章 起步（第35页）

（brainstormer），因为他们擅长于从不同的视角看待问题。

在开始解决问题时，如果想对形势作出分析，那么这些人大有帮助。

但每次如果有人想结束讨论、决定方案时，他们就会说：“等等，还有一种方法。”

有关“发现学习风格的工具”

，见第218页。

但到了一定的时候就必须封住他们的嘴，并让C点的人来主导讨论。

C点的人是联结者。

他们提出假设，解释事情发生的原因，他们是团队中最理所当然的系统思考者。

你不能让他们噤声，而应当让他们开口说话。

我们慢慢来到了D点，解决方案发现者（科尔布把他们称为“集合式思考者”

）。

他们和联结者一样善于抽象思维，但也喜欢做实验。

他们靠直觉意识到事情该如何发展，他们善于分析解决方案。

团队在他们的指引下开展行动。

最后，科尔布将位于A点的人称为“适应转化者”

（acmodater），意思不是说这些人在面临挑战的时候轻易让步，事实恰恰相反。

他们负责调和团队理论，适应实际情况，并着手实施解决方案，用事实来检验实验假设。

一旦理论和实际不相符，他们是最愿意抛弃该理论的人，因此他们在团队中至关重要。

正如科尔布所说，最强大的团队应该拥有这4种类型的人。

在这样的团队里，人们确实有点晕头转向。

因为当A试图作出总结时，B会有17种不同的意见。

如果D想动手做点事了——“不管什么事，天哪，不能再等了！”

——而此时C却又注意到一组新的关联。

这里的挑战就是学会如何珍视这种多样性，如何帮助团队适应学习之轮的节奏：团队的领导者需要知道何时该让B点的人开口说话，何时该让他们噤声，并转向联结者。

然后，当所有的人对基本的解决方案达成一致后，应该询问A点的人：“你看，我们先做什么？谁和谁谈？”

《非理性的时代》

（TheAgeofUnreason）

（查尔斯·汉迪著，Boston：HarvardBusinessSchoolPress，1989，1990）

汉迪认为，如果采用现行的标准，那么未来15年的许多组织将面目全非。

他令人信服地描写了改变目前商业结构的时代乱局，以及由此可能（应该）产生的新型组织。

例如，他描写了对培养核心管理者、兼职人员、临时自由职业者倾注同样精力的“三叶草型”

组织，和遵循“辅助”

原则的同盟式组织——权力应当尽可能从最低层向上移动。

汉迪还介绍了一种使用学习之轮的方法。

我们建议那些重新设计组织的基础设施、参与团队工作和计划建立学习型组织的人，不妨读一读这本书。

9.领导力场

夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，布莱恩·史密斯

当你开始在一个新的组织中工作时，通常可以感觉到是否有领导力存在。

尽管有时每个人都说很“正确得体”

的话，但你就是觉得有点不对劲儿。