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第二章 自我超越（第3页）

在这项修炼中，我们要尝试听清楚所有不同层面的声音，并且明白，推动我们迈向愿景的力量正来自于不同声音之间的相互关系。

作为教练的领导

公开地培养创造性张力（一方面通过建立共同愿景，另一方面通过帮助大家看清楚目前的系统和心智模式）能推动整个组织进步，这是因为组织同个人一样，能被创造性张力推动。

学习创造更大规模的张力的第一步，是学习在你自己身上生成和管理创造性张力。

当然，对一些领导者而言，要在工作单位里鼓励自我超越，一眼看上去就困难重重。

许多人潜意识里觉得个人愿景往往和组织目标相冲突。

雇员在上班时间里，被认为应该全身心地投入公司事务中去，在他们踏进企业的大门后，个人的目标和需要都应该抛到脑后。

令许多人高兴的是，这种大家长作风被证明既无说服力又无效。

那么，一个高级经理能做些什么来促进下级的自我超越呢？我们建议你充当教练的角色。

如果运动员并无内心动机去取得什么成果，那么任何一个教练都不会起作用。

但如果运动员具备这种内心渴求，教练就能激发个人努力，启发运动员的理解力，这是靠运动员一己之力很难做到的。

教练的首要任务就是用自己的行为表现提高自己的能力，实现创造性张力。

在形成共同愿景的过程中，一定会有人问上级领导：“你觉得我们应该往哪儿走？”

作为一个领导，如果你对自己的愿景模糊不清，你很难激发其他人去创造他们自己的愿景或严肃对待你的愿景。

同样，如果你不能清楚地描述现状，你也很难让他们和你一起去看清现状。

“领导有责任去追求个人自我超越，”

我们的同事阿兰·戈瑟尔（AlainGauthier）说，“这不只是为了他们自己，而是为了组织内的每个人。

除非领导对自己有所了解，否则他可能会利用组织来表达自己的病态心理，这对他人会产生巨大的冲击。”

典型的自我超越教练工作包含帮助别人看清自己真正的愿景。

“这真是你要的吗？假如你真的实现了这个愿望，你会接受它吗？”

或者包含帮助人们更好地看清楚现实中发生的情况，“现在正在发生什么？”

当人们学会如何更有效地辅导别人时，这种技巧会很快在组织中扩散开来，这是因为像自我超越中的大部分方法一样，教练工作也是通过榜样的示范才最为有效。

想要进一步学习教练的技巧，请参见本书第78页的“寻找伙伴”

和第99页的“描绘个人愿景”

以及第68页的“领导力场”

。

《阻力最小之路》

（ThePathofLeastResistance）

（罗伯特·弗里茨著，NewYork：Fawcett-Columbine，1989）

《创造》

（Creating）

（罗伯特·弗里茨著，NewYork：Fawcett-Columbine，1991）

弗里茨最初是一名音乐家和作曲家，后来对创造过程发生了浓厚的兴趣。

是什么态度使创造变得容易或困难？20年来，他通过自己设计的研讨会来检验自己的结论。

这两本书，都是针对个人的，提供了发展自我超越及创造性张力的练习和理念。

《第五项修炼》和本书从《阻力最小之路》中汲取了大量的营养。

这本书包含了产生创造性张力（弗里茨称之为“结构性张力”

）、借势发力和避免可能使你偏离愿景目标的情绪起伏。

《创造》描述了如何树立有效的心态来创造新作品。

作为从事过很多创造性工程工作的“老兵”