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第四章 实践演练场（第3页）

质量被授权给培训部门负责，只要员工们按时上课登记，提高组织质量管理的工作就算完成了。

由于缺乏共同愿景，质量管理所需要的基础设施创新，如建立不同部门员工的沟通机制和经理角色的重新定位，则无从谈起。

原因3：驱动力是被动顺从而不是主动投入

顺从就是被动参与提高质量，仅仅听命行事。

如果以此为基础，管理层就要不断鼓动和指挥员工参加到提高质量的运动中。

与被动的努力相反，员工决定参与提升质量是因为他们相信这对于组织和自己都是好事。

在决定之前，他们会充分考虑，广泛比较。

他们坚信提高质量的努力与自己息息相关，坚信付出会有回报，而且对初始步骤如何进行已经有主意了。

如果组织成员齐心协力主动投入，那建立关联、测量、学习、重新设计和标准化等工作的领导力就会来自每个成员。

大家会持续学习并提高自己和他人的绩效。

经理们的任务就是把握理念，协调资源，并创造一个有质量的工作环境，而不是忙于鼓动员工。

你会发现这种主动承诺会出现在一些看似不可能的地方。

有一次，一个大型制药公司的司机到机场来接我的同事罗伯茨。

这位司机和蔼友善，对乘客照顾细致入微。

他告诉你车程有多远，并指给你沿途的路标。

他确实是机智、自信而优雅地投入自己的工作。

显然，他热爱这份工作。

当问及他对公司引以为荣的质量运动的看法时，他有些失望地回答说：“他们不知道我一直在忙什么。”

公司要求他接受的培训比他为自己设定的标准还低。

这位司机认为他们甚至不知道质量究竟是什么。

其实，早在很久以前，他就认识到质量的重要性，并且开始了提高质量的努力。

如果公司高层缺乏这种奉献精神，质量运动注定会失败。

高级主管们应该坦诚相告，他们本身也在不断学习，并且承诺：他们将从技术和非技术层面拓宽学习视野，精通质量管理领导艺术。

要亲自主持一些重要的改革计划，聆听、指导并支持一些经过深思熟虑的实验；最重要的是，领导人必须设计组织机制，以使每个员工都能作出有价值的贡献。

原因4：受阻于组织中的各种“壁垒”

高质量型组织的目标之一，就是成为一个完美的系统，所有人的努力都汇集成一个有效而令人满意的整体。

流程中各部分的员工都了解从客户需求到最后发货的整个运作过程；销售、工程、财务、产品、售后服务以及各分销部门通力合作。

在卫生医疗机构，挂号、护理、诊断、结算、病人运送、医疗记录等各部门有共同的目标和流程。

当然，这里的前提就是消除在组织中滋生的各部门间的“铜墙铁壁”

。

否则，许多提升组织质量的努力都会徒劳无功。

有个典型的例子：某部门在自己控制范围的改革已经达到了极限，需要进一步推动实施跨部门的改革。

如果其他部门不愿意合作，改革就会受阻。

第一个部门被指责有野心或误导，第二个部门则被批评为僵化、缺乏协作精神。

但是，真要拆除部门间的壁垒并非易事。

通常情况下，组织都是采取临时应急措施：增派紧急稽查员、联络员和客户代讼人，并希望这些人为没有协调连贯性的系统提供链接“环节”

。

这样其实只是大事化小，把一些问题暂时掩盖起来。

而我们倡导的是根本性的重新设计。

要充分调研，还要取缔对各自为政行为的奖励。