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第四章 实践演练场（第5页）

要依据这样的洞察和理解来选择如何培训员工。

■保证经常亲自参与：一些高管认为在参与制订了初步计划之后，就可以撤出了。

其他的事可以授权给下一级技术主管或具体部门，如人力资源部。

但是，如果没有有效的领导力，任何变革都注定会失败。

一般来说，员工总是把最大的精力投入到领导关心的工作上。

你退出之后，用不了多久其他人也就会跟着这样做。

“你看，现在领导对流程改造感兴趣，我们还是干那个吧。”

■要有耐心，出成果往往有时间延迟。

你也许要等三年、五年或更长的时间，才能向董事会或老板报告说：“我们提高质量的努力已经取得了积极的系统性成果。

我们的员工都全力以赴参加了这项工作，效果也正在显现出来。”

要学会两手抓，日常的应急措施和长远的系统变革并举。

不能停下正常的工作去专抓质量学习，也不能等到工作滞后时才想起质量变革。

可以从召开跨部门、跨层级的深度汇谈会议入手，汇谈要聚焦在以下问题上：起步阶段会有哪些富有挑战性又有实效的措施？用什么样的步骤实施？如何对工作的效果进行评估？这个基础性（也是反复要做）的工作是值得投入大量时间和精力的。

原因7：无法集体学习

没有集体学习是无法持续提高的，调查一下在公司里妨碍学习实践的组织障碍，请思考下列问题：

■认知问题：为什么我们会忽略或时常拒绝与我们的模式或期望不一致的数据资料？什么时候我们开始对顾客的真正需求以及业界动态漠不关心？

■理解意义：如何培养组织对得到的数据资料的理解力？如何使组织从意外收集的数据中获取知识？如何拓展我们的思考能力？

■转化成有效行动：组织如何形成真实的战略策略？如何建立最佳实践的理论和判断正确做法的知识？

如果大家能分享对组织模式的认识，即企业如何把资源和能量转变为产品和服务，产品又如何满足顾客的需求，那么这种共识就会加强集体的学习实践。

质量运动的经验教训

即使在今天，质量运动对于挖掘组织潜力的作用仍然是无可替代的。

它自然引导人们关注整个系统，包括软件和硬件，也关注集体学习和行动，以及大家对改善系统的愿望。

失败的原因是组织对质量运动的期望太高，而付出太少。

高质量的组织离不开集体学习。

学习型组织也面临同样的压力。

如果有志要建设学习型组织，就一定要汲取质量管理工作失败的经验教训，以免重蹈覆辙。

2.跳出迷信测量的陷阱——福特公司提高质量的案例

爱德华·贝克

1987～1992年，贝克在福特汽车公司负责质量管理战略和运营支持工作。

他参加了麻省理工学院的学习计划，并且长期担任爱德华·戴明博士举办的管理研讨班的助手和讲师。

在20世纪80年代，提高质量的努力在福特公司取得了成功。

成功的证据包括客户对产品的抱怨（“这车出毛病了”

）明显下降，而满意度（“车跑得不错”

）大大提高。

员工的参与更加积极；质量文化已经由从事后调查缺陷，转变为通过流程改善来防止缺陷发生。

公司高层对此非常满意，同时也坚定了对于提高质量的信心。

但是，这个项目同时也在公司发展中埋下隐患，破坏了我们所付出的努力。

问题出在对于数据的过分依赖。

因为测量和统计分析使福特公司在产品和流程各方面都有了明显改善，所以决策层理所当然地认为应该加强量化管理。

他们认为，量化管理是全面质量管理的精髓。